Подарки и повороты

– Вадим Николаевич, разрешите начать с некоторых Ваших самооценок. Например, насколько Вы удовлетворены сегодня тем, что успели сделать в своей жизни? Было ли что-то такое, что однозначно сделали бы по-другому, если бы представилась такая возможность? Преподносила ли Вам судьба очевидные подарки? Запомнились ли какие-либо совершенно неожиданные для Вас повороты?

– Знаете, от добра добра не ищут. Если человеку довелось в жизни поработать на руководящих должностях в Министерстве путей сообщения, а затем возглавить производственный блок такой компании, как «Российские железные дороги», согласитесь, было бы, наверное, каким-то ложным кокетством сетовать на ту или иную «неудовлетворенность». Всем, что мной пройдено, пережито, достигнуто, я очень дорожу и благодарен судьбе за это. Преподносила ли жизнь подарки? Конечно. И первый из них, думаю, это то, что родился там, где надо, и у тех родителей, у которых нужно. Второе – выбор профессии. Я с самого раннего детства болел железной дорогой и сегодня точно могу сказать, что вытянул счастливый билет, который дал мне возможность себя реализовать и в личностном, и в профессиональном плане. Еще один подарок судьбы – замечательные люди, с которыми мне посчастливилось работать. Неожиданные повороты? Пожалуй. Вся жизнь человека – это неожиданные повороты, иногда менее крутые, иногда более. И я не исключение. Главное, чтобы на перепутье всегда была возможность выбора. Вот тут-то и определяется судьба человека. Был, например, случай, когда мне, начальнику станции, предложили стать начальником отделения без опыта отделенческой работы. Верите ли, до сих пор горжусь тем, что выстоял тогда, переборол карьерный соблазн и не принял это предложение. А то наломал бы дров.

– Наверное, одним из самых неожиданных поворотов был тот, когда Вы в 1997 году ушли на выборы и затем стали работать заместителем председателя законодательного собрания Ленинградской области.

– Это тоже было совершенно осознанное решение. Думаю, нет нужды сейчас говорить о ситуации, которая сложилась в тот момент на Октябрьской дороге (она, кстати, достоверно описана в книге А. И. Гурьева «Из тупика»), но оставаться в управлении дорогой в тех условиях я просто не мог и потому решил попробовать себя на политическом поприще. Новая сфера деятельности дала мне очень много полезного (надеюсь, что и я, со своей стороны, принес родному Волхову и Ленинградской области в этом качестве определенную пользу). Там я на себе испытал, что политический хлебушек – ох как нелегок и что добиваться в этой сфере конкретных положительных результатов порой гораздо сложнее, чем в хозяйственной деятельности. Но все же когда мне было предложено поехать в Воронеж, на Юго-Восточную дорогу, раздумывал недолго. И это, конечно, лучший ответ на вопрос, что я все-таки собой представляю.

– Следующая политическая должность в Вашей биографии – уже в 2003–2004 гг. – министр путей сообщения. Были ли какие-то сомнения при этом назначении? Надеялись ли изначально на то, что МПС просуществует хотя бы несколько лет, чтобы можно было под его руководством реализовать Программу структурной реформы? И как Вы собирались выстраивать отношения с ОАО «РЖД», которое возглавлял в то время Ваш бывший непосредственный начальник? Также хотелось бы спросить, как Вы относитесь к столь быстрому упразднению МПС. Не плодотворнее ли было его оставить, прежде всего с точки зрения более качественного развития реформы?

– После того как в отрасли были разделены функции государственного управления и хозяйственной деятельности, было, наверное, вполне логичным со стороны президента РФ назначить министром человека, работавшего до этого первым заместителем главы МПС. Наступал переходный период, нужно было не допустить провалов в работе железных дорог, в отношениях между участниками рынка перевозок. Я воспринимал это назначение как самое высокое оказанное мне доверие и по-другому к этому никогда не относился. Конечно, это было значительно сложнее, чем остаться при президенте компании заместителем. Ведь, казалось бы, в результате реформы само МПС оставалось, а из него выделялся имущественный комплекс с образованием ОАО «РЖД». Но в жизни-то произошло все как раз наоборот! То, что являлось министерством, стало практически государственной акционерной компанией, а вот МПС предстояло создавать заново. На деле получилось, что при разделении функций государственного управления и хозяйственной деятельности полноценный хозяйствующий субъект был создан, а вот регулирующий орган – нет, и его еще надо было сформировать.

В первое время нам нужно было решать массу проблем – от кадров и внутренней нормативной базы до кабинетов и канцелярских принадлежностей. В этой связи с благодарностью вспоминаю нашу совместную работу в этом обновленном МПС с Сергеем Алексеевичем Аристовым, Михаилом Павловичем Акуловым, Виктором Павловичем Ивановым, Владимиром Леонидовичем Белозеровым, Алексеем Александровичем Дружининым и многими другими. Каждый из них мог отказаться, но они приняли мое предложение, заведомо зная, что будет намного сложнее, чем в компании. За тот непродолжительный период, который отвела нам судьба, мы максимально пытались сделать все, чтобы создать законодательное, нормативное обеспечение работы ОАО «РЖД» и всей отрасли в целом на том первом, очень ответственном этапе реформы. Нам нужно было вписаться, теперь уже в новом качестве, и в экономику страны, и в систему регулирующих органов.

И мне, как министру, нужно было занять уважаемое место в правительстве, чтобы отрасль ни в коем случае, скажем так, не просела, не потеряла свой авторитет. Надо было устанавливать свои связи, четко понимать, с кем сотрудничать, взаимодействовать, как строить новые отношения с аппаратом правительства, с другими министерствами и ведомствами, – вопросы все очень непростые.

Были ли какие-то проблемы во взаимоотношениях с образовавшимся ОАО «РЖД»? Кроме текущих организационных, никаких не назову, потому что по большому счету мы делали общее дело – проводили реформу и обеспечивали перевозки. Нашим очень усеченным аппаратом такую работу проводить было, конечно, крайне сложно, но мы привлекали специалистов ОАО «РЖД» и действовали в целом достаточно слаженно. Ощутимая проблема заключалась в другом: в то самое время начиналась административная реформа, был запущен процесс коренного переустройства всего государственного аппарата управления страны.

Всем бы так отреформироваться!

– То есть структурная железнодорожная реформа на данном этапе прямо наложилась на административную и это привело к некоторой дезориентации в деятельности нового МПС?

– Да, конечно. Уже с осени 2003 года активно обсуждались вопросы об избыточных функциях министерств и ведомств. Более того, никто практически до марта 2004-го не знал, будет ли вообще существовать МПС, или его скоро сольют с Минтрансом. Я все это время убеждал во всех инстанциях, что МПС не просто как-то там «сопровождает» реформу, а именно обеспечивает ее. Это не какие-то преобразования отдельной компании, а правительственная программа, и, осуществляя ее без МПС, мы очень сильно рискуем.
Приходилось проводить много времени в приемных и кабинетах у заместителей председателя правительства – В. А. Яковлева, который курировал транспорт, Б. С. Алешина. Слушать-то слушали, но в это время в связи с административной реформой уже началось резкое замедление нормальной деятельности аппарата правительства. Многие инициативы или документы, которые надо было проводить соответствующими решениями, просто зависали и не рассматривались – не по чьей-то злой воле, а в силу объективных причин. И все же, я думаю, главное, что в тот момент состоялось, – это то, что мы не допустили образования вакуума в поступательном развитии реформы, а с первого же дня создания ОАО «РЖД» работали над формированием нормальных условий его деятельности. Поэтому компания взяла хороший старт и стала набирать обороты. Понятно, что роли уже поменялись и, например, президент компании сидел на заседаниях правительства в зале, а министр находился за основным столом, но вопросы мы там отстаивали и решали, по сути дела, в унисон.

Ну а потом грянуло 9 марта. Это было для всех действительно неожиданно, и если кто-то сегодня говорит, что заранее знал обо всем (то есть еще в октябре знал о грядущем упразднении МПС), не верю, это не так.

Но что меня больше всего тогда удивляло, так это процесс формирования железнодорожного блока в Министерстве транспорта. Ведь сначала не был создан даже отдельный профильный департамент, и ситуация-то шла просто вразнос. Поэтому когда говорят, что ОАО «РЖД» долго не хотело расставаться с регулирующими функциями, надо понимать, что в то время и передавать-то их оказывалось просто некому. Теперь это все уже позади, но не стоит забывать, какие большие были риски.

– Сегодня среди независимых экспертов можно считать общепринятым взгляд, что после создания ОАО «РЖД» темпы реформы значительно замедлились. Большинство связывают это с недостаточно активной деятельностью органов государственного регулирования в тот период. Как Вы считаете, если бы МПС осталось, была бы возможна иная ситуация?

– Видите ли, можно, конечно, пофантазировать на эту тему, но вряд ли это будет сегодня иметь практическое значение. Поэтому уж позвольте мне этого не делать. Главное, что в ходе реформы мы ничего худого не натворили и ничего серьезного не упустили. Напротив, положительные ее эффекты очевидны. На протяжении всех пяти лет компания удовлетворяет спрос на перевозки. Почти на 27% вырос грузооборот, более чем на 12,5% – пассажирооборот. При этом производительность труда увеличилась на 50% – это же просто прекрасный результат. Да еще все эти годы ОАО «РЖД» выполняло функции экономического и социального стабилизатора, осуществляло субсидирование целого ряда отраслей промышленности, а также социально значимых пассажирских перевозок. Мы практически поступались прибылями как бизнес-компания, работая на общенациональные интересы. Посмотрите на динамику роста цен в других отраслях промышленности, на ту продукцию, которую потребляет ОАО «РЖД». С 1991 по 2008 год цены у энергетиков выросли в 129 раз, в металлургии – в 173, в топливной промышленности – в 198, в угольной – в 229. Наши же тарифы увеличились в 102 раза. Всем бы так отреформироваться!
Иными словами, повышение эффективности деятельности железнодорожного транспорта, которое подразумевалось при начале реформы, несомненно, состоялось. Второй момент – то, что касается непосредственно самих институциональных изменений или формирования рыночной среды на железно­дорожном транспорте. Сегодня создано и выведено на рынок уже 58 дочерних и зависимых обществ, и еще примерно столько же находится в процессе подготовки.

При этом, что самое главное, мы перевели на рыночные рельсы наиболее важное направление – перевозочную деятельность. Созданы «ТрансКонтейнер», «Рефсервис», Первая грузовая компания, определены планы по формированию Второй грузовой. Наши «дочки» выходят на IPO. Мы открыли инфраструктуру для конкуренции частных грузовых и пассажирских компаний. Приняты, как известно, конкретные планы и по созданию Федеральной пассажирской компании, которая, в принципе, могла бы быть образована и раньше, если бы мы год или два не потеряли на дебаты и убеждения в различного рода инстанциях. Я уже не говорю о других рынках – строительном, машиностроительном, ремонтном и т. д., где реформа и либерализация являются практически свершившимся фактом. Более того, у нас принята Стратегия развития железнодорожного транспорта до 2030 года, увязанная с другими общегосударственными целевыми долгосрочными программами. И обратите внимание: там предусматривается участие федерального бюджета в инвестиционных проектах в размере менее 20%. Ну и порядка 5% дадут субъекты Федерации. А что еще? То, что называется частным капиталом. Между прочим, такого даже и в Европе нет, а они там реформируются с конца 1980-х. Так же и в перевозках. В европейских странах частные перевозчики занимают на рынке, как правило, 10–15–20%, а остальное перевозят компании, выделившиеся из ранее находившихся в государственной собственности железных дорог. А у нас в приватном подвижном составе без дочерних компаний ОАО «РЖД» перевозится уже 30–35% грузов. Да, пока это не перевозчики, а операторы подвижного состава. Но ведь во многом суть дела от этого не меняется. Конечно, с формированием рынков для нас же самих порой возникают и проблемы. Конкурентная среда, рынок – и здесь, как говорится, все по-настоящему. Но кто обещал, что будет легко?

– А как Вы в таком случае оцениваете ход реформы на железнодорожном транспорте относительно результатов реструктуризации в других монополиях, например в электроэнергетике?

– Если сравнивать две реформы, то, с одной стороны, мы видим интегрированную компанию «Российские железные дороги» как мощный управляемый холдинг. А с другой – полная дезинтеграция и расчленение по бизнесам – то, что произошло в электроэнергетике. Не берусь категорично судить, насколько это все там оправданно и каков будет конечный результат. Однако как потребитель задаюсь вопросом: каковы, например, первые результаты реформы электроэнергетики для железнодорожного транспорта? Сегодня для нас 70% – это регулируемые тарифы, остальное – нерегулируемые. То есть имеется свободный рынок и выбор. Но при объявленной индексации цен на регулируемые тарифы в размере 19% нерегулируемые ставки выросли более чем на 20%. Что же это такое? Почему в условиях спада производства электроэнергия вдруг стала каким-то дефицитом с ростом на нее цены, хотя должно быть наоборот?

Откровенно говоря, для меня это большой вопрос. Для ОАО «РЖД» это очень дорогая реформа. С момента создания компании доля платы за электроэнергию при перевозках выросла на 15% (с 6,6 до 7,6% в 2009 г.). За 5 лет энерготариф на тягу поездов поднялся на 73% и, как следствие, с учетом динамики объемов перевозок затраты компании на эти цели увеличились более чем в 2 раза. При этом топливо на электростанции мы возим по таким тарифам, что получается явное перекрестное субсидирование от железнодорожников к электроэнергетикам. А, например, транспортная составляющая в конечной цене нефтяных грузов была снижена в прошлом году на 18%. При проведении реформы было заявлено: приватизация активов в электроэнергетике идет для привлечения в эту отрасль инвестиций. И то, как это будет реализовано, во многом определит успех реформы и ответит на Ваш вопрос.

При этом ни единым словом не утверждаю, будто структурная реформа в электроэнергетике не нужна. Нужна, конечно, и никакой разумной альтернативы нормальной, качественно регулируемой рыночной экономике сегодня просто не существует. Но вот возьмите внутреннюю сторону железнодорожной реформы. Мы же здесь тоже отнюдь не заморожены. Идет мощнейшее переустройство всей внутренней системы управления. И это тоже важнейший элемент реформы, когда мы не держимся за свои прежние структурные, так скажем, завоевания, отработавшие полвека и верой и правдой отслужившие под огромными нагрузками. Ведь произошедшие за последние годы изменения – автоматизация, модернизация, компьютеризация, информатизация и т. д. – конечно, позволяют сегодня создавать новые центры управления перевозками и производствами, дают нам право на проведение внутренней глубокой реструктуризации с образованием дирекций, сокращением звеньев управления, переходом от видов деятельности к бизнес-единицам и т. п.

Вот, например, формируется дирекция по ремонту пути. Это, безусловно, элемент рыночных отношений, и здесь подразумевается возможность конкуренции, если к этому будет интерес частных компаний. Пожалуйста, создавайте свои ПМС, приходите, объявляйте цены, инвестируйте, работайте. Или возьмите дирекцию ремонтных локомотивных депо. С кем эти депо могут конкурировать? С тем, кто пожелает заняться данным бизнесом и сможет вписаться в этот рынок по условиям «цена – качество». Пожалуйста, инвестируйте. Другое дело, если сегодня у бизнеса есть желание по-прежнему все так же пристроиться где-то с наименьшими затратами и максимальным эффектом по прибыли (что достигается не в равной конкурентной борьбе, а в условиях как раз неравных прав). Но этот романтический период, конечно, уже закончился. То есть, резюмируя ответ на Ваш вопрос, еще раз подчеркиваю: мы тоже активно идем на внутреннюю реструктуризацию, но при этом все время следим за тем, чтобы общий процесс был управляемым, контролируемым. Вот что очень важно.

До 18.00 – не получится

– Вы регулярно бываете за рубежом, в частности в Европе, встречаетесь с руководителями железнодорожных компаний, знакомитесь с их опытом. Есть ли что-то такое, что РЖД, с Вашей точки зрения, могли бы перенять?

– Первое, что бросается в глаза, – глубокая интеграция каждой из железных дорог, будь то Франция, Германия либо другая страна, в общую большую европейскую транспортную систему.

У нас тоже есть, конечно, Совет по железнодорожному транспорту стран СНГ и Балтии, ОАО «РЖД» участвует в крупных международных организациях МСЖД, ОСЖД и других, сотрудничает с администрациями железных дорог на двусторонней основе. При этом мы совершенствуем законодательную базу, договариваемся по конкретным вопросам и направлениям развития. Но вот, к примеру, такого мощного документа, как директива ЕС 1991 года, которая определяет единое поле в части реформирования и дальнейшей работы всех европейских железных дорог, у нас пока, увы, нет.

Мы сегодня пока еще живем за счет накопленного ранее – единства подвижного состава, нормативов, технологий и т. д. Но надо идти дальше, и Европа здесь подает нам хороший пример. Неважно, какой это подвижной состав – немецкий, французский и др., – он может совершенно свободно по единым правилам работать, конкурировать на всей европейской инфраструктуре. Вот это мне действительно понятные вещи, когда нет преград и барьеров – таможенных, пограничных и т. д. Свободное перемещение пассажиров и грузов – вот, я бы так выразился, профессиональная мечта транспортников всех стран. Мы сегодня стремимся к этому, и нас, уверен, ждет глобальная интеграция, а не разобщение.

Собственность может и должна быть какой угодно разной – частной, консолидированной, государственной; организации, компании, страны – все это тоже может и должно сохранять свою независимость и самобытность, а вот базовые цели и принципы проведения реформ на железнодорожном транспорте, правовое и технологическое поле должны быть едиными на всем пространстве СНГ, и тогда выиграют все и никто не проиграет. В идеале железнодорожный транспорт должен работать без искусственных барьеров, о которых я сказал выше, как часы, где ходу стрелки не мешают деления на циферблате, разграничивающие временные отрезки.

Разумеется, со своей стороны мы прикладываем большие усилия для этого, работу возглавляет лично президент компании Владимир Иванович Якунин. За последние годы в рамках Совета и международных железнодорожных бизнес-форумов «Стратегическое партнерство 1520» были приняты важнейшие решения, способствующие сохранению единой транспортной системы, созданию единых норм технического регулирования на железных дорогах общего пользования с колеей 1520 мм. И в этом плане нам и нашим коллегам еще очень многое предстоит сделать.

У нас еще не достигнут тот оптимальный баланс, который существует на Западе между государством и железными дорогами в части их регулирования. В европейских странах государство участвует в строительстве и содержании инфраструктуры, но все остальное перевозчики зарабатывают только сами. Вы бы посмотрели, с какой тщательностью там выстроена ежедневная работа профессиональных команд специалистов в части определения уровней тарифов, которые уже давным-давно дерегулированы. Все идет в зачет: спрос, цены на товары, сезонность, время суток, чуть ли не погода. У нас же система тарифообразования явно устарела и нуждается в коренных переменах, определенных в том числе и Программой реформы. Причем образование Второй грузовой компании здесь отнюдь не снимет все проблемы. Вот в этих вопросах нам иностранный опыт очень даже нужно изучать и перенимать.

– Поскольку мы заговорили о западном опыте, то, как известно, там абсолютно иная картина в части железнодорожного бюрократизма и коррупции. У нас же иной раз приходится слышать и даже читать в СМИ, что у частных операторских компаний существуют свои знакомые диспетчеры и дежурные по отделениям, которые, мягко говоря, помогают им в работе. Или вот даже составитель поездов на станции, бывает, норовит так поставить частный вагон, чтобы было неудобно разгружать, а потом попытается взять деньги за дополнительную маневровую работу. Проводится ли какая-то целенаправленная работа по борьбе с такими явлениями?

– Наша корпоративная культура, кадровая работа, стратегия – все нацелено на то, чтобы полностью исключить, искоренить такие явления. Поверьте, ни один случай не останется без соответствующей реакции, мы заинтересованы в том, чтобы избавиться от этих пороков, и как можно скорее. Но люди, которые готовы пойти легким путем, есть. Если только нам становятся известны подобные возмутительные факты, мера ответственности за получение взяток одна: на железнодорожном транспорте этот человек работать не будет.

Объективности ради скажу еще об одном. Нередко получается так, что жалуется на «дискриминацию», «бюрократизм» или на что-то еще тот, кто вовсе не пытается добиться «справедливости» или каких-то иных высших целей, а преследует свои собственные корыстные интересы и выгоды. Мы ведь сегодня живем в публичной среде, каждый может говорить все что угодно. Поэтому нужно рассматривать и PR-составляющую подобных заявлений. С этим ничего не поделаешь, это неотъемлемая часть ведения любого бизнеса. Мы это понимаем – полагаю, понимают это и читатели журнала «РЖД-Партнер».

– В числе Ваших любимых анекдотов, есть, кажется, такой. Один из работников аппарата ОАО «РЖД» вдруг повадился уходить с работы домой в 18.00. Все уходят в 21 или 22 часа, а он – в 18. Наконец коллеги не выдерживают и спрашивают его: в чем дело, почему такая наглость? «Но я же все-таки в отпуске», – скромно отвечает работник. А вот в управлении Финских железных дорог, как известно, работа после конца рабочего дня считается дурным тоном и вообще чуть ли не нарушением трудового законодательства. Как все-таки Вы относитесь к работе во внеурочное время? Считаете это правильным?

– Анекдот и на самом деле неплохой. Но без шуток скажу так: нет никакой самоцели в том, чтобы все сидели тут сутками и это говорило бы об эффективности нашей работы. К сожалению, надо признать, что успеть все сделать с 9.00 до 18.00 просто не получается в силу чисто технологических моментов. Существует большой объем почты, которая формируется ближе к концу рабочего дня, – делай тут что хочешь, но ее нужно прочесть, расписать, дать срочные решения и распоряжения, а это два-три часа – отдай их и не греши. Встречи, переговоры, экстренные совещания в правительстве, министерствах, к которым надо готовиться. Мы ведь живем не в вакууме, почти каждый день необходимо куда-то ездить, а значит, собирать документы, справки, пояснительные записки, отчеты и т. д. Вот тут уж приходится и всем причастным во внеурочное время поработать, ничего не поделаешь. Помимо этого, движение поездов-то у нас на сети круглосуточное, а значит, и рабочий день у любого железнодорожного управленца никак не втиснешь в установленную норму, да и специфика нашей огромной страны с одиннадцатью часовыми поясами никому из руководителей не дает расслабиться даже во внерабочее время. Вот в Москве, допустим, 19 часов, а мне срочно нужно переговорить с начальником дороги в Хабаровске или Чите. Просто звоню и говорю, порой даже не задумываясь о том, который там час, так как дело совершенно не терпит отлагательств до следующего дня.

А он, в свою очередь, тоже не задается вопросом, как там стрелки расположены на часах, – ну какой тут нормированный рабочий день? То же и с выходными. Так на железной дороге в России было принято до нас, так работаем мы, так, думаю, будут работать еще долгое время и после нас. Еще раз повторяю, здесь нет какого-то ореола трудоголиков, проводящих сутки на работе, как говорится, из любви к искусству. Это такой неизбежный рабочий процесс, ничего более. И так, кстати, не только у железно­дорожников. Вот Вы можете мне сказать, как работают правительство, администрация президента страны, министерства, да и все те, кто добивается весомого результата в бизнесе? Не думаю, что восьмичасовой рабочий день является мерилом качества их работы. Просто Россия – большая страна, и поэтому работы в ней много.

Каковы цели, такова жизнь

– Хотелось бы задать также несколько мировоззренческих вопросов. Верите ли Вы в некий особый исторический путь России? Что, по Вашему мнению, мешает нам устраивать свою жизнь более счастливо и богато?

– Об «особом» пути России пусть славянофилы с западниками спорят. Я железнодорожник, производственник и привык смотреть на происходящее в профессиональном ракурсе. Давайте лучше зададимся вопросом: в какой период мы достигали наибольших результатов? Меня, например, очень впечатляет мощная динамика развития страны в 20-е и 30-е годы прошлого века, послевоенные темпы восстановления железных дорог. Конечно, это трудовой подвиг, который, как и победа в войне, стал возможен благодаря лучшим качествам нашего народа. Но это также говорит и о том, что плановая экономика как система имела определенные преимущества. Я убежден, что тот курс, который мы взяли в конце XX столетия и сегодня проводим, – правильный, хотя развитие идет явно не теми темпами, на которые можно было бы рассчитывать.

Что меня сегодня удивляет? В нашей жизни как-то стали пропадать или нивелироваться важные цели, которым мы должны следовать. Мне, например, всегда было очень близко и понятно стремление к тому, чтобы наша страна, наша отрасль занимали лидирующее положение в мире. Считаю, что Россия всегда должна быть лидером, ставить самые смелые и масштабные задачи, особенно в части развития инфраструктуры. Надо все же больше уважать себя, понимать, что все зависит на самом-то деле только от нас самих. Надо, чтобы мы опять поверили в себя, просто забыли про какую-то там гуманитарную помощь 90-х годов. Откровенно скажу, наблюдать за всем этим мне было просто дико. Ну какая может быть цена человеку, который все ждет от кого-то извне помощи, поддержки, а не берется за дело засучив рукава? Причем это надо понимать не только простому гражданину, труженику, а даже в большей степени тем, кто сегодня владеет и управляет разного рода активами. Владеть – это же не только личное благо, но еще и большая ответственность, а ее подчас как раз и не хватает.

Есть здесь и еще один важный момент. Сегодня у нас созданы условия для развития крупного бизнеса. Но если по какой-то причине частные инвестиции не в состоянии прийти в развитие нашего авиастроения, машиностроения, в наукоемкие отрасли, если рынок не способен самостоятельно осилить инфраструктурные проекты, государство ни в коем случае не должно оставаться в стороне, оно должно брать на себя эти функции – благополучное время на дворе или кризисное, неважно. Некоторые говорят: не будет у нас своих самолетов, комбайнов, станков, технологий – ну и ладно, мы их где-нибудь купим. Негосударственный это подход. Ставить большие и емкие задачи – вот что, по моему мнению, сегодня нам нужно.

Кризис тут не помеха. И тот шанс, который у нас есть сегодня, нельзя упустить. Инвестиции в инфраструктуру – один из наиболее эффективных инструментов борьбы с кризисными явлениями в экономике. Мы доказываем это везде, но объявленная ранее схема поддержки инвестиционных программ ОАО «РЖД» развалилась в финансовом блоке правительства. У нас нет сомнений: если, к примеру, ОАО «РЖД» при финансовой поддержке государства продолжит реализацию запланированных инвестпроектов, это приведет к росту ВВП. Это новые рабочие места и весьма ощутимое оживление спроса на продукцию смежных отраслей.

Александр Ретюнин