– Но ведь было время, когда с Морозовым вы оба работали первыми заместителями министра путей сообщения (с 2002 по 2003 г.). Как тогда у вас складывались отношения?

– Тогда у каждого был участок, за который он отвечал, и с этой точки зрения мы по большому счету с Вадимом Николаевичем встречались и общались в основном на каких-то официальных совещаниях, которые проводил министр. И тогда более глубоких, предметных отношений, что называется, по заведыванию, как у нас говорят, по участкам, которые у нас были, в тот период тесного общения не было. Потому что в силу определенной иерархии это общение шло через тогдашнего министра путей сообщения (Фадеева). Но и тогда уже я замечал его черту: способность быстро мобилизоваться и моментально разрешить сложнейшие ситуации.

– Почему, на Ваш взгляд, именно Морозов был назначен министром путей сообщения после образования РЖД?

– Потому что, во-первых, он был наиболее подготовленным для этой роли. Во-вторых, наверное, могу без всякого преувеличения сказать, что министр путей сообщения исходил из того, что это абсолютно надежный человек, который по своим профессиональным и личным качествам, безусловно, будет следовать тем задачам, которые вырабатывались на тот период времени по реформированию Министерства путей сообщения и созданию компании.

И, безусловно, министр был абсолютно уверен, что его авторитет для Вадима Николаевича будет в том числе гарантией того, что Министерство путей сообщения под руководством Морозова будет четко работать на выполнение обоюдных задач по созданию компании «РЖД» и прекращению деятельности Министерства путей сообщения.

– После своего назначения президентом ОАО «РЖД» по каким критериям Вы подбирали первого вице-президента? Были ли другие кандидатуры? Как быстро было принято это решение?

– С учетом той колоссальной работы, которую Вадим Николаевич проделал и после прекращения деятельности Министерства путей сообщения, и уже зная его, честно говоря, вопроса о том, кто мог бы стать первым заместителем, отвечающим за управление движением, по сути дела, за основную деятельность компании, у меня тогда не возникало. Да и конкурирующих персоналий не было. Поэтому решение было принято достаточно четко, быстро, и разговор, который состоялся, носил абсолютно доброжелательный характер, очень деловой, конкретный. При этом никаких условий перед претендентом не ставилось, кроме необходимости совместно эффективно реализовывать задачи, которые перед нами ставил президент РФ и правительство РФ по реформированию железнодорожного транспорта. Мы прекрасно понимали, с какими трудностями это будет сопряжено. Вот и все. Единственное, о чем мы сразу и навсегда договорились: если будут возникать какие-то вопросы, то мы их откровенно задаем и очень доброжелательно решаем. Больше никаких условий вообще не было.


Для меня, пришедшего с позиции заместителя министра транспорта, не очень знакомого с железнодорожной отраслью, было весьма важно сформировать команду единомышленников, прежде всего из профессиональных железнодорожников.
И будучи, с одной стороны, инженером, а с другой стороны, человеком, который прошел очень хорошую управленческую школу, я всегда исходил из принципа, которому нас учили, – работать надо не с теми, кто нравится, а с теми, кто профессионально подходит для выполнения той или иной задачи. И в этом плане выбор Вадима Николаевича являлся, по сути дела, естественным, но произошло это уже после того, как он отработал министром путей сообщения на самом первом этапе реформирования, куда был направлен по согласованию с тогдашним министром путей сообщения, который переходил на должность президента РЖД. У меня выбор был предопределен по той простой причине, что после окончания своей функции в качестве министра путей сообщения, после ликвидации министерства, Вадим Николаевич просто возвращался в альма-матер.

– Что Вы можете сказать о Морозове-руководителе, о Морозове-инженере, о Морозове-ученом, о Морозове-преподавателе, о Морозове – человеке разносторонних увлечений?

– Во-первых, если говорить о Морозове-инженере или о Морозове-ученом (о Морозове-преподавателе говорить не могу, потому что я его в деле, честно говоря, не видел), то вот по этим двум вопросам говорить достаточно просто. Блестящая школа подготовки инженеров-железнодорожников формировала людей очень высокого качества профессионализма. И, безусловно, традиции нашей вузовской науки (я по-прежнему говорю – нашей железнодорожной вузовской науки), еще со времен создания первого университета, они сохранялись. И в этом смысле что Вадим Николаевич, что другие наши коллеги – они отличались очень высоким уровнем инженерной подготовки в своей области. Именно эти качества и знания впоследствии позволили ему заявить о себе не только как об управленце, об инженере, но и как об ученом, о чем свидетельствует диссертация, которую он защитил, и о чем свидетельствует его ученая степень. При этом, возвращаясь к первой части этого вопроса, Морозов-руководитель... Опять-таки могу сказать, что Вадиму Николаевичу в значительной степени была присуща достаточно авторитарная манера управления. И по этому поводу у нас были с ним откровенные разговоры, абсолютно доброжелательные, и я отдаю должное тому, что в любом управленческом процессе, помимо демократических форм выработки решений, в бизнесе всегда существует точка, когда именно руководитель должен принять на себя ответственность и решение. При этом зачастую приходится выбирать. И это было свойственно в том числе и Вадиму Николаевичу – из множества различных вариантов выбрать именно тот, который будет реализован. Вот что отличало Вадима Николаевича. Подчас в мягкой манере я ему на это пенял – для того чтобы собрать все эти разнообразные знания и разнообразные подходы, он иногда проводил немыслимо продолжительные совещания – по четыре, а то и по пять часов. И я ему всегда говорил, что это совсем не тот случай, когда количество перейдет в качество. Хорошего помаленьку.

Любой руководитель должен заранее готовить себя к выработке определенного решения на основании предварительно изученных материалов. А если эти материалы изучаются в процессе совещания, то это не оперативное совещание, а некий семинар или научная консультация, и надо эти две формы познания разделять. По этому поводу разговоры у нас были, но, тем не менее, это свойство досконально вникнуть в проблему, понять ее, даже если первоначально она ему была не очень хорошо известна, было присуще Вадиму Николаевичу. Это как две стороны одной медали. С одной стороны, я был сторонником более динамичных оперативных совещаний, а с другой стороны, понимал, что в процессе реформирования железнодорожного транспорта эти вопросы были новы для него, точно так же, как и для меня. Может быть, степень подготовленности у нас была несколько разная. Поэтому я всегда опирался на его знания, именно железнодорожные, и никогда у меня не было случая, чтобы я разочаровывался. Хотя да, были вопросы, были темы, по которым мы вели дискуссии. Это вообще было принято в тот период времени – прежде чем я принимал решение, любой железнодорожник, тем более руководитель, на этапе подготовки решения имел право высказывать свое мнение, совершенно не опасаясь того, что это может привести к каким-то негативным последствиям. И мне кажется, что и Вадим Николаевич это понял, и поэтому дискуссии иногда были достаточно жаркими.

– Владимир Иванович, припомните какую-нибудь нестандартную историю в общении с Вадимом Николаевичем.

– Что касается нестандартных историй, их было более чем достаточно. Потому что все, что мы делали в тот период времени, каждое решение, каждый вопрос были абсолютно нестандартными. И я помню, как в том числе и Вадим Николаевич был крайне удивлен (хотя его отличало стремление к познанию), когда я начал с того, что мы все, включая меня самого, пошли на специальную каскадную систему обучения. Скорее, даже переобучения, с приглашением людей со стороны – для того чтобы изучать теорию и практику управления качеством как основу для использования в дальнейшей своей работе. И он был, мягко говоря, ошарашен, что ему с его знаниями, опытом, да уже и в возрасте солидном, надо этим тоже заниматься. Но он увидел, что и я точно так же пошел на эти занятия, хотя мне эта тематика была известна и знакома значительно раньше, чем я пришел даже в Министерство транспорта, тем не менее счел необходимым вместе со всеми этот путь проходить. И это повлияло на то, что и у него первоначально настороженное отношение к такой учебе сменилось активной работой, активным участием. Потом он лично контролировал, чтобы каждый руководитель от первичного звена до топ-менеджера прошел университет для успешной работы в новых условиях.

– Из вашей совместной деятельности – какой разговор был самым непростым?


– Да, такой момент был. Здесь я хочу отметить очень важную черту характера моего первого заместителя. Вадим Николаевич никогда, ни при каких условиях не занимался интриганством. По крайней мере в общении со мной это были всегда отношения прямые, откровенные. А запомнился очень важный разговор для меня и дальнейшей его судьбы. В последний этап нашей совместной работы я задумывался о том, как будет складываться судьба близких мне товарищей по работе. Пригласил Вадима Николаевича и сделал ему предложение перейти на работу в МИИТ. Как мне показалось, он посчитал, что я просто-напросто в такой деликатной, свойственной мне форме от него хочу избавиться. Потом еще у нас были откровенные беседы на эту тему – и не только по моей инициативе, но и по его. В этот момент он поступил именно так, как мы с ним выстраивали отношения. Он пришел ко мне уже после того, как я сделал это предложение, через несколько дней, и достаточно прямо поставил вопрос, не соответствует ли он моим представлениям о том, каким должен быть мой первый зам, отвечающий за управление движением. В этом разговоре мы расставили все точки над i и на этом предложении и остановились.
И я вспоминаю, сколько раз потом, найдя себя в этой новой должности президента нашего головного университета и полностью увлекшись деятельностью в этом качестве, он возвращался к этому дню и искренне благодарил меня за правильное предвидение тех обстоятельств и событий, в которых мы окажемся. Это был один из самых непростых моментов в наших взаимоотношениях.

– Насколько часто Морозов позволял дискутировать с президентом РЖД по тем или иным вопросам? Как это происходило? Влияла ли его точка зрения на перемену решения?

– Все дискуссии проходили по мере необходимости. Во-первых, сама атмосфера, которую мы пытались создать в компании, – это атмосфера ухода от административно-репрессивного стиля управления. Я никогда в жизни не пытался человека ставить в неудобное положение или тем более в оскорбительное, тем самым демонстрируя свое положение и его нижестоящее. И именно поэтому мы в компании проводили политику, которая заключалась в очень простом тезисе: «До момента принятия решения каждый имеет право высказать свое мнение». Никто никогда не был наказан с моей стороны за высказывание своего личного мнения, даже если в конечном итоге оно не совпадало с моим личным мнением. И даже если по итогам этих совещаний мною уже принималось решение, которое тоже не совпадало с иным мнением. Ни один человек никаким репрессиям не подвергался. Безусловно, для первого заместителя это была особая форма отношений – к его опыту, опыту железнодорожника, управленца высокого уровня и инженера, я неоднократно прибегал. Точно так же, как и после моего назначения на эту работу в качестве президента ОАО «РЖД», я предложил только двум представителям правления покинуть это правление. А все остальные остались на местах. Вот так выстраивались наши отношения и с Вадимом Николаевичем Морозовым.

– Отношение Морозова к внешней части реформы железнодорожного транспорта, образованию института операторов, частных перевозчиков... Как оно отражалось на практической деятельности РЖД? Удалось ли инженерам-движенцам во главе с Морозовым найти в новых условиях (частного парка) новый эффективный алгоритм управления перевозочным процессом?

– Что касается отношения Вадима Николаевича к реформе железнодорожного транспорта, которая подразумевала развитие операторского бизнеса, приватизации и т. д., то, безусловно, у профессиональных железнодорожников, воспитанных в школе Министерства путей сообщения, эти тенденции вызывали далеко не однозначную реакцию, и Вадим Николаевич в этом отношении исключением не был. Но, например, с точки зрения необходимости операторского бизнеса – вот в этом у него никаких сомнений не было, точно так же как и у меня.

Сомнения возникали относительно положения операторов и относительно усложнения системы управления движением поездов, управления подвижным составом. Когда частные операторы, по сути дела, создавали новую, я бы сказал даже, проблему для управления с точки зрения железно­дорожного транспорта РЖД, поскольку для нас задача заключалась в максимальном использовании наличного подвижного состава и эффективном его использовании, а у операторов, как Вы понимаете, задачи заключались в наиболее эффективном коммерческом использовании своего подвижного состава. Вагон мог проезжать мимо груза, потому что этот груз был невыгодным или требовал дополнительного движения несколько в сторону. И вот с этим, конечно же, у всех были большие дискуссии, проблемы, мы все это обсуждали. Но при этом мы исходили из абсолютной необходимости проведения реформы именно в том виде, в котором она была определена правительством. Поэтому дискуссии дискуссиями, а выполнение этих задач было в приоритете.
Что касается отражения сомнений или сложностей с появлением частных операторов – на самом деле они проявились-то раньше. Просто назывались несколько по-другому. Частных перевозчиков не было по той причине, что перевозчиком являлось и является по сию пору только ОАО «РЖД», как владелец инфраструктуры. А это определяющее качество перевозчика. Операторы и их интересы, их появление, безусловно, усложнило всю систему управления движением. Как я уже говорил, чтобы найти максимально согласованный алгоритм управления движением, нам пришлось создать и усилить коммерческое направление деятельности в компании. В отработке системы работы с частными владельцами подвижного состава, помимо В. Н. Морозова, очень значительной была роль вице-президента С. М. Бабаева и работников всего этого блока. Это были начальники железных дорог, практически все без исключения. При поддержке правительства мы могли формировать такие алгоритмы управления подвижным составом, которые позволяли, не вмешиваясь в право собственности частных операторов, максимально эффективно использовать пропускную и провозную способность инфраструктуры.

Далеко не всегда находили общее понимание и подчас (теперь могу сказать) со стороны некоторых представителей правительства из молодых членов, заточенных именно на реформирование, но не особенно осведомленных об особенностях работы нашей отрасли, в том числе о работе этих отраслей в зарубежных странах. А мы досконально изучали эти вопросы. Подчас они принимали решения в пользу частных операторов исходя из того, что по определению государственная компания не может быть эффективнее, чем компания частная. Я тогда не соглашался с этим, и в этом отношении мы с Вадимом Николаевичем были едины. Да, есть определенные отрасли, где частный бизнес более эффективен, но то, что касается таких направлений, как, например, управление инфраструктурой или фундаментальные исследования (для этого можно почитать известных экономистов, в том числе британских и американских), очень многое делалось именно за счет государственного ресурса. И инфраструктура всегда была и оставалась именно государственным ресурсом, поэтому здесь определенные дискуссии возникали, но не у меня с моим первым заместителем, а, скорее, у нас, у компании, с некоторыми представителями правительства.

– Существует точка зрения, что создание Первой грузовой компании стимулировало независимых операторов к активному выходу на рынок полувагонов и таким образом были созданы дополнительные проблемы с точки зрения управления движением на сети. Насколько это утверждение имеет право на жизнь и какова была позиция Морозова?

– К тому времени операторы уже достаточно активно вышли на рынок. Это было частью реформы, одной из важнейших частей реформы. Поэтому, скорее, мы шли за ними с точки зрения создания ПГК, а не наоборот. Поскольку наиболее эффективным с коммерческой точки зрения тогда считалось использование именно полувагонов, то они (операторы) и стали приобретать их в достаточно большом количестве. Что, с одной стороны, продолжало решать проблему нехватки подвижного состава, а с другой, безусловно, создавало проблемы для управления огромной массой полувагонов, которые уже не подчинялись единому алгоритму использования, но подчинялись единым правилам управления движением. И вот это было одной из основных проблем, связанных с управлением движением. Вадим Николаевич вместе с другими коллегами проделывал огромную работу, чтобы согласовать эти противоречия. Кстати, в дальнейшем, уже после своего ухода из компании, я встречался с руководителями объединений перевозчиков, и мы, вспоминая былое, очень доброжелательно приходили к выводу, что и они признавали, что в тот период времени они часто не совсем правильно воспринимали то, что делалось компанией.

– Отношение Морозова к внутренней реформе РЖД, ликвидации отделений, изменению роли дорог, созданию вертикалей управления и т. д. Принимал ли он активное участие в дискуссиях по этим вопросам? Существовали ли в тот момент риски, связанные с контролем за управляемостью перевозочного процесса? Роль Морозова в этот переходный период?

– Да, это были непростые изменения. Изменения, связанные с ликвидацией отделений, роли дорог, выстраиванием единой вертикали управления, но это все началось еще до того, как я стал президентом компании. Поэтому мы уже подошли достаточно адаптированно к этим задачам, потому что понимали, что в рамках реформы необходимо было выстраивать вертикаль управления, основанную не на субъективно-управленческих, репрессивных методах управления, а на коммерческих обоснованных основаниях. На основаниях четкой деятельности и неукоснительности исполнения решений, которые принимались правлением компании. Это были чрезвычайно сложные вопросы, потому что существовали риски утраты управляемости, например, содержания инфраструктуры. Безусловно, сокращались возможности начальников дорог по взаимодействию с регионами, и это потом сказывалось. Но в тот момент нам необходимо было выстроить совершенно новую систему управления ресурсами, в том числе и финансовыми ресурсами, и в конечном итоге мы все были достаточно сплоченными и исповедовали единое понимание того, почему необходимо было это сделать. Не без труда, не без дискуссий, но мы приходили к единому пониманию задач, и в том числе Вадим Николаевич был очень четким проводником этой системы.

– Считается, что Вадим Николаевич был качественным инженером путей сообщения и в широком, и в узком понимании этого слова. Вы не железнодорожник, но тоже качественный инженер. А в чем был секрет инженерного мастерства Вадима Николаевича?

– Он действительно был специалистом глубоким и широким – в инженерном плане и плане управленческом. Именно инженерные качества для нас были важны, когда мы обсуждали вопросы организации управления движением и развития инфраструктуры, а также при принятии решений по проектированию и заказам нового подвижного состава. Ведь дело в том, что, когда мы подошли к реформе, в отрасли, к сожалению, уровень изношенности основных средств превышал критические отметки. По некоторым типам локомотивов их износ превышал 70%. О чем здесь можно было говорить? Поэтому нам приходилось одновременно с реформой заниматься и вопросами чисто инженерными – проектированием и приобретением нового подвижного состава. Мы размышляли на темы правильности перехода к новому стандарту колеи, который задолго до нас был сделан. И железнодорожники рассказывали мне, как поезда, особенно на поворотах, резали рельсы и прямо стружка нарезалась. Но мы никогда не принимали никаких решений иначе, чем через систему научно-технического совета или систему взаимодействия с нашими базами, профильными научно-исследовательскими институтами, – и здесь качество инженера и ученого Морозова Вадима Николаевича было бесценным. Точно так же, как и других руководителей компании, именно инженеров. И мне, честно говоря, очень польстило, когда в обсуждении чисто технологических, технических вопросов я в пылу дискуссии, обращаясь к одному из своих заместителей, говорю: «Вы мне что, хотите повесить лапшу на уши?» – и ответ, который я услышал, потом запомнил на всю жизнь. Ответ таков: «Вы знаете, Владимир Иванович, еще в течение первых трех лет, может быть, и было бы желание по-легкому решить вопросы таким образом, сейчас же это просто невозможно». И я считаю, что это высшая оценка той совместной работы по повышению наших квалификаций как в области управления изменениями, связанными с реформированием железнодорожного транспорта, так и в области моего личного повышения инженерного знания отрасли и способности вместе со своими коллегами, главным из которых был мой первый заместитель, решать эти вопросы.

– Владимир Иванович, что значит для Вас Вадим Николаевич Морозов?

– Спасибо судьбе, что 10 лет за моей спиной стояли такие глыбы, как Вадим Николаевич Морозов. Он был честен и принципиален не только в работе. Это кредо было его жизненной позицией. Вся его жизнь соответствовала фразе Булата Окуджавы «Совесть, благородство и достоинство – вот оно, святое наше воинство».