Наши пути с момента знакомства не расходились. Когда я стал начальником Московско-Рязанского отделения МЖД, у меня возникали моменты, в которых сохранить равновесие и проявить выдержку было непросто. И беседы с Вадимом Николаевичем помогали. Когда становилось трудно, он говорил, что это не самое сложное испытание, его нужно пройти и двигаться дальше. И это позволяло мне мобилизоваться.
В первое время работы на Московской железной дороге и для меня, и для него все было ново. И я был для него своего рода инструментом, который позволял пробиться к корням той или иной проблемы и найти решение. Такой поиск в профессиональной деятельности был очень важен для него. На МЖД Морозов постоянно встречался с разными людьми, и у него никогда не было панибратства, но не было и высокомерия. Его манера общения позволяла работникам самого разного профиля и статуса начать с ним говорить как с равным. В душе работяги происходила метаморфоза: он поднимался до уровня большого руководителя – и они говорили на одном языком.
Вадим Николаевич для меня – человек-глыба.

Ремонт на лезвии ножа

– Вам приходилось дискутировать с Вадимом Николаевичем? Каков он был в пылу спора?

– Когда я работал начальником департамента локомотивного хозяйства ОАО «РЖД» в середине нулевых, у нас были постоянные дискуссии об организации движения поездов. Вадим Николаевич смотрел на процесс как очень сильный движенец, а я – с позиций локомотивщика. И эти дискуссии мне помогали приобрести навыки и знания, которые очень пригодились, когда я стал начальником Куйбышевской железной дороги.
В Самаре мы с подчиненными придумали один из способов, как пропустить большее количество поездов через станцию Кропачево, не жертвуя при этом ремонтными работами на путях. Через станцию проходит уголь с Запсиба, плюс добавляется налив, а Куйбышевская дорога – самая большая по наливу. Все это движется в одну сторону – в европейскую часть. И при этом надо еще делать окна в движении, чтобы обслуживать инфраструктуру.

Мой заместитель Владимир Кутумов придумал технологию, которую назвал «пятисуточный цикл». Рассчитал и составил план-график, который наглядно показывал, когда планировать ремонтные окна и где находятся поезда в это время.

Вадим Николаевич в эту идею посекундного планирования не поверил. Он говорил: «А если что, если из-за этих перерывов вы сорвете график движения?» И трудно было ему доказать по телефону, что в основе лежит инженерный расчет. У нас состоялся эмоциональный разговор, и он сказал: «Все! Я через два дня приезжаю, и ты мне в Самаре, в ЦУПе, покажешь, как все это выглядит».

Мы исполнили график на листах ватмана, он был длиной ровно 7 метров, и прикрепили его в коридоре центра управления перевозками. Морозов посмотрел, пошел на диспетчерский пункт, забросал персонал вопросами…

Короче, вникал Вадим Николаевич во все технологические решения с 8.30 и до 18.00. Видим: хмурится, никаких оценок не дает. Мы, все 20 человек, которые корпели над этой работой, дико напряжены. Я понимаю, что он возбужден, что у него уже творческий процесс бурлит и он думает: либо мы ему голову морочим, либо в этом что-то есть. И как на ровном месте вдруг появилась такая технология?

Я ему говорю: «Вадим Николаевич, смена скоро заканчивается, пусть люди меняются». Он: «Да-да, да-да… Нет, давай так. Сейчас всех отпускаем, но ты, НЗ-1 Сергей Соложенкин и НЗ Кутумов остаетесь. Мы сейчас еще переговорим, а потом уже будем ужинать».
И он задает уже в этом узком кругу вопрос Соложенкину: «Ты вообще во все это веришь?» А НЗ-1 отвечает: «Что значит веришь, мы так работаем. Уже месяц». Вадим Николаевич парирует: «Да… Работаете месяц… Показатели исполнения расписаний – 100 процентов… Вы их рисуете». Дальше он поворачивается к Кутумову: «Ты скажи вот. А что будет, если сломается кто-то на путях?» «Да, Вы правы, Вадим Николаевич, это происходит почти каждый день. То локомотив сломается, то путевая машина. Но Вы же обратили внимание: у нас есть резервы, все составы проходят по расписанию».

Он как-то успокоился и уже за ужином говорит: «Технология хорошая, но по лезвию ножа ходите, по лезвию ножа. Я до сих пор не понимаю, почему у вас все так – тютелька в тютельку».

Это было в июне 2010 года. А в октябре мы завоевали первое место среди дорог за квартал. После этого на сети РЖД появился официальный термин – директивный план-график летних путевых работ. И теперь мы уже не мыслим работы без такого расчета на месяц вперед, где все дни отличаются друг от друга. Технология охватывает сейчас все грузовое движение. Сегодня мы без нее просто не смогли бы решать задачи по перевозке такого объема грузов ни на Дальний Восток, ни в порты Северо-Запада и Юга. Морозов – автор директивного графика сети. Он внедрил эту технологию, и график теперь не у каждой отдельной дороги, а единый. Допустим, ремонтное окно начинается на Красноярской железной дороге и постепенно, в течение пяти дней, перемещается до Дальневосточной, образуя так называемый створ. И если он приходит даже в ночное время, то все знают, что надо ночью выходить и работать, потому что утром уже пойдут поезда. На всех нормативных документах для этой технологии стоит его подпись. Поэтому технологию так и называют на дорогах – «график Морозова».

Он был дотошный человек, своими вопросами изводил, но добивался, чтобы все на сети работало как часы.

«Морозовская карта» в неизвестное

– Оцените, пожалуйста, вклад Вадима Морозова в реформу РЖД.

– Он был локомотивом и стабилизатором реформы. В 2011 году Вадим Николаевич предложил президенту РЖД Владимиру Якунину перевести меня с Куйбышевской дороги в Центр технологической координации ОАО «РЖД». Реформа РЖД завершалась, уже появились узкофункциональные вертикали, но нужно было увязать их с общим делом – перевозкой. И в этот момент Морозов проявил себя как очень талантливый организатор.
На первых этапах реформы монолит бывшего МПС разбился на составные части: сеть, операторы разного профиля, тяга… Но не хватало компромисса между ними и консенсуса. Тогда и появилась технологическая карта, которую утвердил Морозов, и мы ее до сих пор называем «морозовская карта». Это выглядит как плакат, где все связи и взаимодействия всех дирекций и предприятий показаны. А фактически – огромное количество нормативных документов. С 2012 по 2013 год под его руководством многое было сделано: описан перевозочный процесс – как таковой и как правовой. Нам удалось создать основные правила, и мы по ним до сих пор работаем. Это понятная система планирования общего перевозочного процесса, в которой каждый видит, за что он несет ответственность. В наши дни мы уже работаем не над этим скелетом, а над тем, как его усовершенствовать.
А в то время вопрос был очень простым, но, казалось бы, нерешаемым. Как сбалансировать систему планирования и погрузки с интересами частных собственников вагонного парка? Требовалось внедрить датчики, которые показывают устойчивость сети РЖД. Установить нормативы: погрузка не должна превышать три дня и т. д. Создать формулы, как это все должно работать и контролироваться.

Как у любой большой системы, конструкторов здесь было много, но мы все приходили в кабинет к Морозову, показывали, что делаем. Он давал оценку и как эксперт, и как руководитель. Была куча споров. Вадим Николаевич очень бережно относился к Роману Валерьевичу Баскину, который отвечал за развитие железнодорожного бизнеса, и ценил его точку зрения. Но при этом Роман всегда предлагал управлять парками как большими инструментами, а я всегда говорил, что этого недостаточно и нужны более тонкие настройки. И Морозов помогал нам друг друга услышать.

В то же время он проводил границу: вот до этой черты вы идете, а дальше – смотрим. Он чувствовал, когда есть риски разрегулировать систему с какими-то катастрофичными последствиями. Мы-то как творческие личности подходили к работе, а нормативные документы подписывать – ему, и ответственность на нем. Это была творческая среда, но Морозов всегда оставался осторожным. В большой системе, от которой зависит экономика всей страны, быть неосторожным нельзя. Первопроходец не может идти напролом, идя в неизвестное. Компетентный железнодорожник Вадим Морозов на тот момент был фигурой, которая смогла удержать баланс всей сети, не мешая ее рыночному развитию. Не знаю, насколько он сам это осознавал, но он эту миссию выполнил.

Любые эксперименты и новации на железнодорожной сети – это операции на живом организме, на живом теле, если провести аналогию с человеком. И такие эпохальные изменения, причем чтобы ничего не уронить, а только добавить, – это прецедент, которого в мире не было. И он оказался удачным, что признано в том числе и за рубежом.

– При этом Морозова все-таки считали не новатором, а консерватором…

– Представьте себе, что вы за рулем машины и у вас в салоне пассажиры. И вам сверху говорят: а давайте накреативим – поверните резко руль вправо, резко влево, тормозните. Что будут чувствовать пассажиры? Во-первых, они не будут знать причины, что у вас там, в голове, щелкнуло. Они будут испытывать дикий дискомфорт. А вот водителя, который ведет машину спокойно, без всех этих опасных экспериментов, мы вдруг называем
консерватором. Это категорически неправильно! Морозов никогда не был консерватором, заявляю это совершенно ответственно. Ему всегда были интересны новации. Но одно дело новацию рассмотреть, а другое – гарантировать удобство пассажирам.

И такие оценки, как «консерватор», давали те, кто не до конца понимает стремление Морозова следовать главному врачебному принципу «не навреди». Требовалось все изменить, но сохранить надежность и устойчивость.

Эволюция Морозова


– Судьба Вадима Николаевича баловала или он иногда получал от нее удары?

– Судьба его испытывала. На Октябрьской железной дороге Вадим Николаевич прошел путь от маневрового диспетчера станции Ленинград-Сортировочный-Московский до начальника ОЖД, но пробыл в этой должности недолго. Он предлагал изменения в структуре управления, и кому-то это не понравилось. В итоге он оказался на ЮВЖД. Когда из столицы и центра интеллигенции вдруг по­падаешь в Воронеж, ездишь по станциям среди бескрайних степей, где казаки – люди непростые, прижимистые, их предков в свое время раскулачивали, или по Тамбовской области, где бродили антоновские банды, люди самодостаточные на земле… Это не так просто. Но и огромный жизненный опыт одновременно.

Он рассказывал такой эпизод. Приехал на одну станцию ЮВЖД, начальник встречает, докладывает, что у него 6 путей, 18 стрелок… А пути никудышные. Гнилые шпалы, целые кусты из 5–6 шпал. Пришли на стрелочный перевод, там брус гнилой и стрелка того и гляди развалится. И вот стоит понурый начальник станции, а Морозов думает, что стоит только распорядиться – и брус дадут, и все, что нужно. А начальник дороги вдруг ему говорит: «Ну ты крепись, крепись» – и пошел дальше. Разве он бруса никогда не просил? Но бруса нет, а ты за все в ответе. И Вадима Николаевича этот образ понурого начальника станции резанул, стал призывом к тому, чтобы не потерять состояние управляемости системы.
На МЖД Морозов впервые, как движенец, столкнулся с такими гигантскими объемами пассажирского движения, притом что и грузовое тоже было неслабым. Каждый этап его карьеры давал ему новые знания и повышал его ценность как специалиста. Трудности его не ломали, он эволюционировал.

Он был неравнодушным. Создавал профессиональные сообщества, гильдии операторов.
А как он костерил футболистов «Локомотива»! Живого места на Смородской не оставлял после проигрыша. Я всего пару раз был с ним на футболе – это фонтан эмоций. На трибуне – совсем другой, чем в жизни.

Бился с парком локомотивов. Мы не могли понять, почему один и тот же слесарь Иван Иванович Иванов при работе с американским двигателем следует регламенту, а с русским – нет. А слесарь отвечал: «Ну, этот же наш – он не сломается. А с тем случись чего – за него потом и не расплатишься». Чисто психологическая такая история, и она многое определяла.

Работал он практически без перерыва. Я вообще не знаю примеров, когда крупный руководитель – не работящий человек. Почти все пашут 24 часа в сутки. А железная дорога – это постоянно живущий организм. Если ты отвлекся на 3–4 часа и не посмотрел какие-то контрольные цифры и параметры, наверстать потом уже невозможно. Жить неким самопожертвованием – это свойство всех железнодорожников, а прежде чем стать хорошим руководителем, предстоит выбор: семья или работа.

Морозов никогда не считал часы и дни своего рабочего времени. Не прийти в субботу на работу – это катастрофа. Даже в воскресенье звонил и спрашивал какой-то контрольный параметр. Вот такой он был человек.