Пять историй
Очередное правительственное совещание, связанное с перспективами увеличения частного вагонного парка на сети российских железных дорог, явно затягивалось. Точки зрения звучали разные, но общий ход обсуждения первому вице-президенту ОАО «РЖД» Вадиму Морозову был явно не по душе. Когда он взял слово, то начал говорить довольно медленно и тихо, словно взвешивая каждое свое слово на невидимых весах. Люди, хорошо знавшие Морозова, знали и этот тихий тон, который свидетельствовал о том, что внутри у него бушевал вулкан эмоций.
– Думаю, при принятии предлагаемых решений есть риск, что это в какой-то момент остановит всю сеть, – негромко произнес он. – Скажите, вам приходилось бывать на железнодорожном вокзале в Пскове?
Никто из участников совещания не понял такого неожиданного перехода, и некоторые даже удивленно переглянулись между собой. А Морозов продолжил:
– 15 марта 1917 года именно там, в Пскове, в вагоне-салоне императорского поезда Николай II отрекся от престола, и вся история страны изменилась. Видите, что может произойти, если поезд встанет? Принимая решения, помните об этом. Поезд никогда не должен стоять.
Никто из участников совещания не понял такого неожиданного перехода, и некоторые даже удивленно переглянулись между собой. А Морозов продолжил:
– 15 марта 1917 года именно там, в Пскове, в вагоне-салоне императорского поезда Николай II отрекся от престола, и вся история страны изменилась. Видите, что может произойти, если поезд встанет? Принимая решения, помните об этом. Поезд никогда не должен стоять.
Морозов закончил свое очень короткое выступление, и совещание после этого довольно быстро завершилось. Решение по его итогам оказалось максимально взвешенным – продолжить сбор экспертных оценок по обсуждаемому вопросу, чтобы вернуться к нему позже. По сути, это произошло благодаря одной-единственной яркой фразе Морозова, которая произвела впечатление на всех.
Таких конкретных случаев, более или менее значимых, когда именно личное участие Вадима Морозова непосредственным образом влияло на развитие событий на сети железных дорог России, за годы его вице-президентства в ОАО «РЖД» было очень много. В этой главе мы просто собрали некоторые из них. Каждый – и о характере этого человека, и о том, что принято называть ролью личности в истории. В данном случае – в истории железнодорожного транспорта России.
Таких конкретных случаев, более или менее значимых, когда именно личное участие Вадима Морозова непосредственным образом влияло на развитие событий на сети железных дорог России, за годы его вице-президентства в ОАО «РЖД» было очень много. В этой главе мы просто собрали некоторые из них. Каждый – и о характере этого человека, и о том, что принято называть ролью личности в истории. В данном случае – в истории железнодорожного транспорта России.
Первая из этих историй случилась на Куйбышевской дороге, и ее рассказывает первый заместитель генерального директора ОАО «РЖД» Сергей Кобзев, который в то время как раз работал начальником Куйбышевской магистрали.
Сергей Кобзев
– Тогда в Самаре мы придумали способ, как пропустить большее количество поездов. Это было очень актуально для нас, так как на Куйбышевской дороге есть, например, станция Кропачево: там и едет уголь из Западной Сибири, и добавляется налив, ведь именно Куйбышевская – самая большая на сети дорог России по наливным грузам. И все это следует в европейскую часть, а ведь надо делать и окна еще, обслуживать инфраструктуру, – вспоминает он. – И вот заместитель начальника дороги по движению Владимир Кутумов придумал новую технологию, назвав ее «пятисуточный цикл». Благодаря ей мы в эти пять суток видели, где можно задержать поезда, когда планировать окна. По всем показателям исполнения графика движения мы балансировали с отклонением в 0,1%. Вадим Николаевич, отвечавший за исполнение графика по всей сети, просто не верил, что такое возможно. Ему трудно было поверить, что в основе всего стоял инженерный расчет, и он то и дело повторял: «Вы сорветесь». В результате однажды у нас состоялся довольно эмоциональный разговор по телефону, и он сказал: «Все, я через два дня приезжаю, и ты мне в Самаре, в центре управления перевозками, сам покажешь, как все это выглядит».
Перед приездом Морозова мы подготовили все на листах ватмана, и этот график получился длиной ровно в семь метров. В коридоре ЦУПа прикрепили его, и на этой схеме показывали первому вице-президенту компании, как все это работает: как начинается пятидневный цикл, как он завершается, как от Кропачево до Пензы идет поезд и так далее. Вадим Николаевич все посмотрел, но этого ему оказалось недостаточно. Он сходил на диспетчерский круг, задавал дотошные вопросы диспетчерам: а вот это как у вас происходит? а покажите, как вот это работает? Потом задавал вопросы путейцам. Короче, вникал во все нюансы предлагаемого нами решения, и целый рабочий день – с 8.30 и до 18 – мы в ЦУПе изучали всю эту технологию.
И вот – вечер, он никаких оценок не дает, и мы начинаем напрягаться, не понимая, хорошо или плохо мы сработали. При этом творческий коллектив – 20 руководителей магистрали – все корпели над этой работой.
Я вижу, что он возбужден, продолжает задавать вопросы и у него самого внутри уже начинается какой-то творческий процесс: он либо пытается нас уличить, что мы чего-то не предусмотрели, либо сам для себя старается понять, как на ровном месте вдруг появилась такая технология.
В какой-то момент я ему говорю:
– Вадим Николаевич, уже вечер скоро, надо как-то определиться, смена скоро заканчивается, люди пусть меняются.
Он сначала отвечает:
– Да-да, пусть.
А потом – почти сразу:
– Нет, давай так. Сейчас всех отпускаем, я больше диспетчерам и всем работникам не буду задавать никаких вопросов. Но ты, твой первый заместитель Соложенкин и заместитель начальника дороги по движению Кутумов – вы втроем останьтесь. Сейчас мы еще раз переговорим, а потом уже будем ужинать.
И вот уже в этом узком кругу он задает вопрос Соложенкину:
– Вы вообще во все это верите – в то, что мы тут целый день изучали?
– Что значит верите? – говорит тот. – Мы ведь так уже месяц работаем.
– Да, работаете месяц, это верно. Показатели – 100%. Скажите честно: вы их рисуете?
– Да Вы что, Вадим Николаевич? Мы к ним вообще не прикасаемся. Они сами такими получаются, потому что работа так организована.
Дальше Морозов поворачивается к Кутумову и спрашивает:
– Вот Вы рассказывали мне про эстафетные поезда, которые предусмотрены в технологии. А если вдруг сломался локомотив?
– Да, Вы правы, это иногда происходит: то локомотив сломается, то путевая машина. Но Вы же обратили внимание: у нас в этой технологии есть резервное окно. Если что-то не так и сегодня что-то не будет сделано, то мы это резервное окно дадим в субботу, а если все прошло нормально, то в субботу его не будет. И все равно сдача будет нормальная.
Было видно, что Морозов как-то успокоился. Приходим на ужин в нашу столовую в управлении дороги, и он, уже понимая, что надо что-то сказать, говорит:
– Да, технология хорошая, но по лезвию ножа ходите, по лезвию ножа. Я до сих пор не понимаю, почему у вас все вот так – тютелька в тютельку.
Я говорю:
– Вадим Николаевич, давайте договоримся так: пока трудимся, и до конца года даю гарантию, что не только не сорвемся, но и что-то еще изменим к лучшему.
…Это было в июне, а в октябре мы завоевали первое место за квартал на сети. Этот пятисуточный график мы назвали директивным, и вскоре после этого на всей сети появился термин «директивный план-график летних путевых работ». Это была технология, про которую Вадим Николаевич стал рассказывать другим дорогам и внедрять на сети. Он понял ее во всех деталях, принял для себя – и в результате сейчас, более десяти лет спустя, мы уже просто не мыслим работу сети без этого директивного плана-графика. От того момента, когда это смотрелось, как дикость, от крика: «Это же невозможно!» – до его понимания и принятия прошло совсем немного времени. Именно потому, что он был готов не отбрасывать с порога, а воспринимать все новое, если сам в какой-то момент понимал, что это принесет пользу.
Сегодня мы просто не смогли бы без этой технологии решить все задачи по перевозке нынешнего объема грузов ни на Дальний Восток, ни в порты Северо-Запада, ни в порты Юга. Все на сети уже понимают, что это такое, когда начинается окно на Красноярской и постепенно, в течение пяти дней, оно перемещается, допустим, до Дальневосточной. И если оно приходит куда-то даже в ночное время, то все знают, что надо ночью выходить и работать, потому что утром тут уже пойдут поезда. И все это было масштабировано на всю сеть именно Морозовым, все нормативные документы ОАО «РЖД» по этой технологии – именно с его фамилией в подписи.
Перед приездом Морозова мы подготовили все на листах ватмана, и этот график получился длиной ровно в семь метров. В коридоре ЦУПа прикрепили его, и на этой схеме показывали первому вице-президенту компании, как все это работает: как начинается пятидневный цикл, как он завершается, как от Кропачево до Пензы идет поезд и так далее. Вадим Николаевич все посмотрел, но этого ему оказалось недостаточно. Он сходил на диспетчерский круг, задавал дотошные вопросы диспетчерам: а вот это как у вас происходит? а покажите, как вот это работает? Потом задавал вопросы путейцам. Короче, вникал во все нюансы предлагаемого нами решения, и целый рабочий день – с 8.30 и до 18 – мы в ЦУПе изучали всю эту технологию.
И вот – вечер, он никаких оценок не дает, и мы начинаем напрягаться, не понимая, хорошо или плохо мы сработали. При этом творческий коллектив – 20 руководителей магистрали – все корпели над этой работой.
Я вижу, что он возбужден, продолжает задавать вопросы и у него самого внутри уже начинается какой-то творческий процесс: он либо пытается нас уличить, что мы чего-то не предусмотрели, либо сам для себя старается понять, как на ровном месте вдруг появилась такая технология.
В какой-то момент я ему говорю:
– Вадим Николаевич, уже вечер скоро, надо как-то определиться, смена скоро заканчивается, люди пусть меняются.
Он сначала отвечает:
– Да-да, пусть.
А потом – почти сразу:
– Нет, давай так. Сейчас всех отпускаем, я больше диспетчерам и всем работникам не буду задавать никаких вопросов. Но ты, твой первый заместитель Соложенкин и заместитель начальника дороги по движению Кутумов – вы втроем останьтесь. Сейчас мы еще раз переговорим, а потом уже будем ужинать.
И вот уже в этом узком кругу он задает вопрос Соложенкину:
– Вы вообще во все это верите – в то, что мы тут целый день изучали?
– Что значит верите? – говорит тот. – Мы ведь так уже месяц работаем.
– Да, работаете месяц, это верно. Показатели – 100%. Скажите честно: вы их рисуете?
– Да Вы что, Вадим Николаевич? Мы к ним вообще не прикасаемся. Они сами такими получаются, потому что работа так организована.
Дальше Морозов поворачивается к Кутумову и спрашивает:
– Вот Вы рассказывали мне про эстафетные поезда, которые предусмотрены в технологии. А если вдруг сломался локомотив?
– Да, Вы правы, это иногда происходит: то локомотив сломается, то путевая машина. Но Вы же обратили внимание: у нас в этой технологии есть резервное окно. Если что-то не так и сегодня что-то не будет сделано, то мы это резервное окно дадим в субботу, а если все прошло нормально, то в субботу его не будет. И все равно сдача будет нормальная.
Было видно, что Морозов как-то успокоился. Приходим на ужин в нашу столовую в управлении дороги, и он, уже понимая, что надо что-то сказать, говорит:
– Да, технология хорошая, но по лезвию ножа ходите, по лезвию ножа. Я до сих пор не понимаю, почему у вас все вот так – тютелька в тютельку.
Я говорю:
– Вадим Николаевич, давайте договоримся так: пока трудимся, и до конца года даю гарантию, что не только не сорвемся, но и что-то еще изменим к лучшему.
…Это было в июне, а в октябре мы завоевали первое место за квартал на сети. Этот пятисуточный график мы назвали директивным, и вскоре после этого на всей сети появился термин «директивный план-график летних путевых работ». Это была технология, про которую Вадим Николаевич стал рассказывать другим дорогам и внедрять на сети. Он понял ее во всех деталях, принял для себя – и в результате сейчас, более десяти лет спустя, мы уже просто не мыслим работу сети без этого директивного плана-графика. От того момента, когда это смотрелось, как дикость, от крика: «Это же невозможно!» – до его понимания и принятия прошло совсем немного времени. Именно потому, что он был готов не отбрасывать с порога, а воспринимать все новое, если сам в какой-то момент понимал, что это принесет пользу.
Сегодня мы просто не смогли бы без этой технологии решить все задачи по перевозке нынешнего объема грузов ни на Дальний Восток, ни в порты Северо-Запада, ни в порты Юга. Все на сети уже понимают, что это такое, когда начинается окно на Красноярской и постепенно, в течение пяти дней, оно перемещается, допустим, до Дальневосточной. И если оно приходит куда-то даже в ночное время, то все знают, что надо ночью выходить и работать, потому что утром тут уже пойдут поезда. И все это было масштабировано на всю сеть именно Морозовым, все нормативные документы ОАО «РЖД» по этой технологии – именно с его фамилией в подписи.
Вторая история – не такая масштабная, но она, возможно, лучше других показывает способность Вадима Морозова не только признавать собственные ошибки, но и делать это публично, ничуть не опасаясь за собственный авторитет, – качество, чего уж скрывать, не слишком распространенное среди больших руководителей.
– Октябрьская железная дорога была пилотной магистралью во многих аспектах реформы, и были периоды, когда мы выслушивали от Вадима Николаевича много «ласковых» слов, – вспоминает Виктор Степов, который впоследствии стал вице-президентом ОАО «РЖД», а тогда возглавлял именно Октябрьскую дорогу. – Мы относились к этому с пониманием, ведь быть операционным директором во время реформирования железных дорог – невероятно тяжелая ноша, и Вадим Николаевич нес ее достойно. Я абсолютно уверен, что именно его высочайшая ответственность и умение открываться новому позволили провести грандиозные изменения в структуре управления железными дорогами и не потерять управляемость отрасли.
С ним было и трудно, и легко, ведь его в то время можно было назвать старостой железных дорог! Именно он был одним из немногих, кто смог принять новый стиль управления акционерным обществом: ничего личного – только бизнес.
Прекрасно помню историю с внедрением на Октябрьской железной дороге принципов так называемого бережливого производства. У нас по этому вопросу работал американский консультант Майкл Вайдер, которому было около 70 лет, и Морозов поначалу принял эти идеи буквально в штыки.
На одной из планерок однажды он вдруг сказал прямо на всю сеть: «Вот у Степова Октябрьской железной дорогой вообще управляет американский дедушка! Дожили!» Он совершенно искренне не понимал, зачем это может быть нужно и в чем эффективность такого подхода. Для него главным было обеспечить нормальную эксплуатационную работу всей сети, эффективность всех технологических показателей работы.
И вот через какое-то время мы презентовали одно из моторвагонных депо, где благодаря Вайдеру и его консультациям подняли производительность труда сразу на 30%. Вадим Николаевич внимательно выслушал все это, задал, как обычно, множество вопросов. И, видимо, понял, что в чем-то был не прав. На одной из следующих планерок он рассказал всю эту историю, а потом с улыбкой говорит: «Виктор Васильевич, одолжи нам своего дедушку!.. Убедил».
Он умел добиваться результата.
С ним было и трудно, и легко, ведь его в то время можно было назвать старостой железных дорог! Именно он был одним из немногих, кто смог принять новый стиль управления акционерным обществом: ничего личного – только бизнес.
Прекрасно помню историю с внедрением на Октябрьской железной дороге принципов так называемого бережливого производства. У нас по этому вопросу работал американский консультант Майкл Вайдер, которому было около 70 лет, и Морозов поначалу принял эти идеи буквально в штыки.
На одной из планерок однажды он вдруг сказал прямо на всю сеть: «Вот у Степова Октябрьской железной дорогой вообще управляет американский дедушка! Дожили!» Он совершенно искренне не понимал, зачем это может быть нужно и в чем эффективность такого подхода. Для него главным было обеспечить нормальную эксплуатационную работу всей сети, эффективность всех технологических показателей работы.
И вот через какое-то время мы презентовали одно из моторвагонных депо, где благодаря Вайдеру и его консультациям подняли производительность труда сразу на 30%. Вадим Николаевич внимательно выслушал все это, задал, как обычно, множество вопросов. И, видимо, понял, что в чем-то был не прав. На одной из следующих планерок он рассказал всю эту историю, а потом с улыбкой говорит: «Виктор Васильевич, одолжи нам своего дедушку!.. Убедил».
Он умел добиваться результата.
Виктор Степов
Если действующими лицами первых двух историй, помимо Морозова, были железнодорожные руководители, то третья состоит из двух фрагментов его общения с человеком, не входившим в этот узкий круг первых лиц компании или отдельных железных дорог.
– Так совпало, что 13 августа 2007 года – день подрыва и аварии «Невского экспресса» – был моим первым рабочим днем в новой должности, – рассказывает Николай Марушевский, заступивший тогда на должность исполняющего обязанности заместителя по кадрам начальника локомотивного депо Дно. – День не предвещал ничего неожиданного. Я входил в курс дела, общался с людьми. И вечером, где-то около 22 часов, – звонок от начальника:
– Давай в депо!
– Что случилось?
– Телевизор включи!
Включаю и вижу, что произошло на главном ходу Санкт-Петербург – Москва.
Прибегаем в депо – и все понятно: все поезда из Петербурга в Москву и обратно через Новгород, Батецкую, Бологое пошли к нам. А у нас в основном грузовое депо, пассажирских бригад мало. Так что работали машинисты, которые до этого водили только грузовые поезда.
В какой-то момент мы сидим всем нашим штабом – начальник депо, несколько инструкторов, локомотивные бригады – у дежурного. На нашем участке еще нет поездов, ждем. И тут – звонок. Дежурный по депо разговаривает по другому телефону, так что трубку снимаю я. Там голос:
– Здравствуйте! Депо Дно? Это Морозов.
Я даже встал от неожиданности.
Он спрашивает:
– Кто у телефона?
Докладываю. Спокойно, четко.
– У вас ГИД есть?
(ГИД – это график исполненного движения – система, которая показывает маршруты всех поездов.)
Отвечаю:
– Есть. Все можем посмотреть на компьютере. Мы видим, что на нашем участке подхода все красное и бордовое.
– Вы готовы принять это количество?
– Мы все для этого сделаем.
И тут вдруг Морозов говорит:
– Ребята, на вас смотрят все железные дороги, не подведите!
Это была одна фраза. Он не рассказывал, не спрашивал много, не убеждал. Просто одна человеческая фраза – и все! Я, конечно, не хочу сказать, что только благодаря этой фразе, но мы реально вывезли все, ни одного сбоя не было, никаких отказов технических средств или эпизода, когда бригада бы подвела. Практически мы тогда вывезли больше 30 пар поездов за сутки, включая экспрессы.
А другой случай моего личного контакта с Морозовым случился два года спустя. У нас был свой железнодорожный Дом культуры, но он отошел к городу в связи с передачей объектов социальной сферы и к железной дороге отношения никакого уже не имел. В результате он физически разваливался, никакого финансирования не было. Я тогда был депутатом районного совета, и мне глава говорит:
– Слушай, а железная дорога может как-то помочь?
– Не знаю, но я поеду в Москву на заседание ЦК профсоюза, и есть надежда, что Вадим Николаевич будет там представителем от РЖД. Попробую подойти.
И вот мы в гостинице «Измайлово» на заседании ЦК, у меня с собой три экземпляра челобитной. Я понимаю, что надо как-то его поймать, но где, как? Заканчивается совещание, и я бегом на лестницу, думаю, выходить будет, тогда и попробую.
И вот Вадим Николаевич – гигант – спускается сверху. Он выше ростом, да еще сверху, и я тогда откуда-то снизу и сбоку обращаюсь:
– Вадим Николаевич!
Он поворачивается, и я выученным речитативом:
– Станция Дно, заместитель начальника локомотивного депо по кадрам и социальным вопросам Марушевский.
– Дно? Знаю-знаю, как там у вас?
– Все хорошо, но есть проблема.
– Какая?
Я в тех же словах объясняю ситуацию.
Он мгновенно вник в суть вопроса:
– Но это же не железнодорожное здание сегодня, мы не можем финансировать напрямую. Хотя есть вариант. Через комиссию РЖД, через пожертвования мы можем это сделать. Документы у вас есть?
– Конечно!
– Но учтите: я многого не обещаю.
Я отдал. Выдохнул. Поможет не поможет – вопросов нет, главное – все, что от меня зависело, я сделал.
Это была пятница. Приезжаю домой, в понедельник прихожу в депо, рассказываю, как прошла конференция, как документы отдал Морозову. И тут –
звонок, я даже время запомнил: ровно 10.00.
Поднимаю трубку, а там:
– Это Николай Борисович Марушевский?
– Да.
– С Вами говорит помощник первого вице-президента. Вы в пятницу передавали ему документы. Все в силе? Тогда мы готовим документы на комиссию…
Через три дня деньги поступили на счет администрации района. Для меня это было каким-то космосом. Решение вопроса за три минуты разговора, без лишних слов!
– Давай в депо!
– Что случилось?
– Телевизор включи!
Включаю и вижу, что произошло на главном ходу Санкт-Петербург – Москва.
Прибегаем в депо – и все понятно: все поезда из Петербурга в Москву и обратно через Новгород, Батецкую, Бологое пошли к нам. А у нас в основном грузовое депо, пассажирских бригад мало. Так что работали машинисты, которые до этого водили только грузовые поезда.
В какой-то момент мы сидим всем нашим штабом – начальник депо, несколько инструкторов, локомотивные бригады – у дежурного. На нашем участке еще нет поездов, ждем. И тут – звонок. Дежурный по депо разговаривает по другому телефону, так что трубку снимаю я. Там голос:
– Здравствуйте! Депо Дно? Это Морозов.
Я даже встал от неожиданности.
Он спрашивает:
– Кто у телефона?
Докладываю. Спокойно, четко.
– У вас ГИД есть?
(ГИД – это график исполненного движения – система, которая показывает маршруты всех поездов.)
Отвечаю:
– Есть. Все можем посмотреть на компьютере. Мы видим, что на нашем участке подхода все красное и бордовое.
– Вы готовы принять это количество?
– Мы все для этого сделаем.
И тут вдруг Морозов говорит:
– Ребята, на вас смотрят все железные дороги, не подведите!
Это была одна фраза. Он не рассказывал, не спрашивал много, не убеждал. Просто одна человеческая фраза – и все! Я, конечно, не хочу сказать, что только благодаря этой фразе, но мы реально вывезли все, ни одного сбоя не было, никаких отказов технических средств или эпизода, когда бригада бы подвела. Практически мы тогда вывезли больше 30 пар поездов за сутки, включая экспрессы.
А другой случай моего личного контакта с Морозовым случился два года спустя. У нас был свой железнодорожный Дом культуры, но он отошел к городу в связи с передачей объектов социальной сферы и к железной дороге отношения никакого уже не имел. В результате он физически разваливался, никакого финансирования не было. Я тогда был депутатом районного совета, и мне глава говорит:
– Слушай, а железная дорога может как-то помочь?
– Не знаю, но я поеду в Москву на заседание ЦК профсоюза, и есть надежда, что Вадим Николаевич будет там представителем от РЖД. Попробую подойти.
И вот мы в гостинице «Измайлово» на заседании ЦК, у меня с собой три экземпляра челобитной. Я понимаю, что надо как-то его поймать, но где, как? Заканчивается совещание, и я бегом на лестницу, думаю, выходить будет, тогда и попробую.
И вот Вадим Николаевич – гигант – спускается сверху. Он выше ростом, да еще сверху, и я тогда откуда-то снизу и сбоку обращаюсь:
– Вадим Николаевич!
Он поворачивается, и я выученным речитативом:
– Станция Дно, заместитель начальника локомотивного депо по кадрам и социальным вопросам Марушевский.
– Дно? Знаю-знаю, как там у вас?
– Все хорошо, но есть проблема.
– Какая?
Я в тех же словах объясняю ситуацию.
Он мгновенно вник в суть вопроса:
– Но это же не железнодорожное здание сегодня, мы не можем финансировать напрямую. Хотя есть вариант. Через комиссию РЖД, через пожертвования мы можем это сделать. Документы у вас есть?
– Конечно!
– Но учтите: я многого не обещаю.
Я отдал. Выдохнул. Поможет не поможет – вопросов нет, главное – все, что от меня зависело, я сделал.
Это была пятница. Приезжаю домой, в понедельник прихожу в депо, рассказываю, как прошла конференция, как документы отдал Морозову. И тут –
звонок, я даже время запомнил: ровно 10.00.
Поднимаю трубку, а там:
– Это Николай Борисович Марушевский?
– Да.
– С Вами говорит помощник первого вице-президента. Вы в пятницу передавали ему документы. Все в силе? Тогда мы готовим документы на комиссию…
Через три дня деньги поступили на счет администрации района. Для меня это было каким-то космосом. Решение вопроса за три минуты разговора, без лишних слов!
Николай Марушевский
Нашу четвертую историю, которая связана с отношением Вадима Морозова к созданию совершенно нового подразделения в системе ОАО «РЖД», которое ему было поручено курировать, рассказывает директор Корпоративного университета РЖД Роман Баскин:
Роман Баскин
– В свое время Вадим Морозов пригласил меня на должность начальника центра по технологической координации – ЦТК. Этот центр был создан для того, чтобы понять и пережить все моменты реформы, в результате которых некоторые элементы управления либо были утрачены, либо пошатнулись. По сути, ЦТК – это был личный аппарат Морозова. Ведь первый вице-президент – это огромная ответственность, но один в поле не воин. И аппарат – это твои руки. ЦТК – это и была реализация его идей и всех его мыслей по технологии, и я с гордостью до сих пор считаю, что частично и мои мысли туда вошли.
Но тут возникла другая задача, которую неожиданно поручили Морозову, – клиентоориентированность, и надо было создавать в структуре компании соответствующий департамент. Вадим Николаевич предложил мне его возглавить. Я, честно говоря, сомневался. Долгое время речь шла о том, что клиентоориентированностью должен заниматься человек из бизнеса, а тут – я из ЦТК. И мне никогда не было интересно скакать с места на место. Но Морозов в тот момент, а это было перед новогодними праздниками, сказал:
– Давай так: пока никого не нашли, а департамент должен работать.
Я подписываю тебя на исполняющего обязанности руководителя этого департамента. После Нового года будем кого-то искать. Не бойся. А ты пока подумай что-нибудь про клиентоориентированность. Он очень переживал и за меня, и за эту задачу, ведь он технолог, а задача бизнесовая.
И вот иногда такое бывает: меня, как сейчас молодежь говорит, вштырило. Я все эти дни новогодних праздников рыл и рыл – мол, наберем кучу информации, разложим ее по ячеечкам, а потом увидим. После Нового года я принес ему документ страниц на 90 о клиентоориентированности в РЖД. То есть все, что я нашел, постарался переложить на железнодорожный лад. Клиентоориентированность – это ведь есть оценка клиентом качества вашей работы. Если ты будешь кормить того своими внутренними показателями, то это то же самое, как если ты приходишь в магазин и говоришь, что тебе не нравятся продукты, а тебе в ответ скажут: «А вы знаете, какая у нас температура прожарки?» – и так далее. Да кого это волнует? Мне вкусная картошка жареная нужна, а не вся эта информация. Мы долго дискутировали на эту тему, и через пару недель Морозов сказал: «Все, брат, я пошел к Владимиру Ивановичу Якунину».
У меня было ощущение, что я попал под влияние огромной планеты. Мне было и страшно, и интересно. В итоге через какое-то время мы пошли к президенту компании уже вместе и три часа обсуждали все с Якуниным в формате такого свободного разговора. И после этого Владимир Иванович сказал: «Я понял, Вы полностью себя перековали, и считаю, что Вам самое время возглавить этот департамент».
Вадим Николаевич был универсалом с большой буквы, поэтому его и попытались заинтересовать этой клиентоориентированностью. Эта тема действительно взлетела, и сейчас все, кто ею занимается, признают, что они живут на тех принципах, которые сформулировал Вадим Николаевич, хотя саму структуру потом расформировали. И теперь главным «клиентоориентиром» в РЖД стал лично нынешний глава компании Олег Белозеров. Я хожу к нему на оперативки каждую неделю и слышу, как он зачитывает жалобы и спрашивает за них.
Но тут возникла другая задача, которую неожиданно поручили Морозову, – клиентоориентированность, и надо было создавать в структуре компании соответствующий департамент. Вадим Николаевич предложил мне его возглавить. Я, честно говоря, сомневался. Долгое время речь шла о том, что клиентоориентированностью должен заниматься человек из бизнеса, а тут – я из ЦТК. И мне никогда не было интересно скакать с места на место. Но Морозов в тот момент, а это было перед новогодними праздниками, сказал:
– Давай так: пока никого не нашли, а департамент должен работать.
Я подписываю тебя на исполняющего обязанности руководителя этого департамента. После Нового года будем кого-то искать. Не бойся. А ты пока подумай что-нибудь про клиентоориентированность. Он очень переживал и за меня, и за эту задачу, ведь он технолог, а задача бизнесовая.
И вот иногда такое бывает: меня, как сейчас молодежь говорит, вштырило. Я все эти дни новогодних праздников рыл и рыл – мол, наберем кучу информации, разложим ее по ячеечкам, а потом увидим. После Нового года я принес ему документ страниц на 90 о клиентоориентированности в РЖД. То есть все, что я нашел, постарался переложить на железнодорожный лад. Клиентоориентированность – это ведь есть оценка клиентом качества вашей работы. Если ты будешь кормить того своими внутренними показателями, то это то же самое, как если ты приходишь в магазин и говоришь, что тебе не нравятся продукты, а тебе в ответ скажут: «А вы знаете, какая у нас температура прожарки?» – и так далее. Да кого это волнует? Мне вкусная картошка жареная нужна, а не вся эта информация. Мы долго дискутировали на эту тему, и через пару недель Морозов сказал: «Все, брат, я пошел к Владимиру Ивановичу Якунину».
У меня было ощущение, что я попал под влияние огромной планеты. Мне было и страшно, и интересно. В итоге через какое-то время мы пошли к президенту компании уже вместе и три часа обсуждали все с Якуниным в формате такого свободного разговора. И после этого Владимир Иванович сказал: «Я понял, Вы полностью себя перековали, и считаю, что Вам самое время возглавить этот департамент».
Вадим Николаевич был универсалом с большой буквы, поэтому его и попытались заинтересовать этой клиентоориентированностью. Эта тема действительно взлетела, и сейчас все, кто ею занимается, признают, что они живут на тех принципах, которые сформулировал Вадим Николаевич, хотя саму структуру потом расформировали. И теперь главным «клиентоориентиром» в РЖД стал лично нынешний глава компании Олег Белозеров. Я хожу к нему на оперативки каждую неделю и слышу, как он зачитывает жалобы и спрашивает за них.
Пятая история этой главы – о пассажирском движении. Она не столько о каких-то частных ситуациях с участием Вадима Морозова, в ней нет диалогов, и с ее помощью вряд ли можно даже дополнить его психологический портрет. Однако история эта о том, с чем каждый из нас сталкивается почти ежедневно. Сталкивается – как с чем-то уже совершенно обыденным, даже не задумываясь, что сегодняшняя норма жизни стала таковой как раз благодаря тому, что в нужное время в нужном месте оказался именно этот самый человек. Придавший всем процессам импульс, который продолжает ощущаться по сей день.
– При непосредственном участии Вадима Морозова осуществлялись проекты, полностью изменившие облик пассажирского железнодорожного транспорта России, – говорит занимавший пост вице-президента ОАО «РЖД» Михаил Акулов. – Запуск высокоскоростных поездов «Сапсан» между Санкт-Петербургом и Москвой, появление «Ласточек», обновление всего парка пассажирского подвижного состава – это все Морозов. Именно он в свое время разгонял проект железнодорожного Московского центрального кольца. Он курировал появление на сети двухэтажных поездов, а ведь там масса технологических нюансов. Это не только сам двухэтажный вагон, но и вся инфраструктура: это нагрузки на ось, длина отправочных путей, тоннели – и всем этим руководил Морозов. Все обновление железнодорожной инфраструктуры к Олимпийским играм 2014 года в Сочи – это тоже Вадим Николаевич. И очень символично, что Морозов лично отправлял первый двухэтажный поезд с Казанского вокзала 1 ноября 2013-го из Москвы в Сочи, – поезд, на котором на Олимпиаду поехали первые волонтеры.
Михаил Акулов
– Когда меня назначали первым заместителем начальника Октябрьской железной дороги, собеседование со мной проводили Владимир Иванович Якунин и Вадим Николаевич Морозов, – дополняет Михаил Глазков. – И еще тогда они мне сказали: что работа работой, но посмотри, как можно московский опыт участия железных дорог в транспортной системе города применить в Питере. Имелись в виду полукольца, радиальное направление, пригородное скоростное движение – все эти проекты мы разрабатывали еще в 2015 году. Тогда мы подготовили план и на совещании у губернаторов Санкт-Петербурга и Ленинградской области за 40 минут, которые мне дали, я все рассказал и показал. К сожалению, руководители города и области тогда не стали активно продвигать эту тему, а иначе бы уже многое могло быть сделано.
В результате до сих пор через исторический центр города везут сыпучие грузы и нефтянку. В регионе нужно развивать дальние подходы, убрать из города Сортировку, территорию отдать под пассажирское движение. Сделать можно очень многое, и все эти темы мы в последнее время очень много обсуждали с Вадимом Николаевичем. И заняться реализацией этого проекта и всех наших идей предстоит теперь нынешнему штабу развития транспортных развязок в Санкт-Петербурге, в котором я состою. Транспортная система второго города России должна измениться примерно так же, как это при непосредственном участии Вадима Николаевича произошло в Москве.
В результате до сих пор через исторический центр города везут сыпучие грузы и нефтянку. В регионе нужно развивать дальние подходы, убрать из города Сортировку, территорию отдать под пассажирское движение. Сделать можно очень многое, и все эти темы мы в последнее время очень много обсуждали с Вадимом Николаевичем. И заняться реализацией этого проекта и всех наших идей предстоит теперь нынешнему штабу развития транспортных развязок в Санкт-Петербурге, в котором я состою. Транспортная система второго города России должна измениться примерно так же, как это при непосредственном участии Вадима Николаевича произошло в Москве.
Михаил Глазков
Свое видение собственной миссии Вадим Морозов сформулировал в одном из интервью еще осенью 2005 года – почти сразу же после прихода на пост первого вице-президента ОАО «РЖД».
– Я считаю, что процесс институциональных преобразований на железнодорожном транспорте останавливать нельзя. Его можно сравнить с ездой на велосипеде: пока крутите педали – двигаетесь, как только перестали – падаете. Это естественно, что многие моменты в 2001 году виделись совершенно определенным образом, а сегодня практическая реализация структурной реформы вносит свои коррективы. Однако неизменными остаются цели и принципы реформы – повышение эффективности работы и развитие железнодорожного транспорта на благо клиентов, общества и государства. А инструменты реформирования, очевидно, могут меняться.
В соответствии с этим принципом, сформулированным когда-то им самим, он и работал все годы, когда занимал должность первого вице-президента ОАО «РЖД».
А еще многим запомнился эпизод, когда он на одном из совещаний поздравлял коллегу с днем рождения.
Сначала, как обычно, пожелал:
– Счастья, здоровья, удачи!
А потом вдруг прервал сам себя и сделал поправку:
– Нет, удача сопутствует слабым, а к сильным приходит успех. Так что – успехов Вам!
– Я считаю, что процесс институциональных преобразований на железнодорожном транспорте останавливать нельзя. Его можно сравнить с ездой на велосипеде: пока крутите педали – двигаетесь, как только перестали – падаете. Это естественно, что многие моменты в 2001 году виделись совершенно определенным образом, а сегодня практическая реализация структурной реформы вносит свои коррективы. Однако неизменными остаются цели и принципы реформы – повышение эффективности работы и развитие железнодорожного транспорта на благо клиентов, общества и государства. А инструменты реформирования, очевидно, могут меняться.
В соответствии с этим принципом, сформулированным когда-то им самим, он и работал все годы, когда занимал должность первого вице-президента ОАО «РЖД».
А еще многим запомнился эпизод, когда он на одном из совещаний поздравлял коллегу с днем рождения.
Сначала, как обычно, пожелал:
– Счастья, здоровья, удачи!
А потом вдруг прервал сам себя и сделал поправку:
– Нет, удача сопутствует слабым, а к сильным приходит успех. Так что – успехов Вам!