•  
Эпоха перемен
«Процесс институциональных преобразований на железнодорожном транспорте останавливать нельзя. Его можно сравнить с ездой на велосипеде: пока крутите педали – двигаетесь, как только перестали – падаете. Это естественно, что многие моменты в 2001 году виделись совершенно определенным образом, а сегодня практическая реализация структурной реформы вносит свои коррективы. Цели и принципы реформы остаются неизменными, а инструменты реформирования, очевидно, могут меняться» – эти слова Вадим Морозов произнес в 2005 году в одном из интервью почти сразу после вступления в должность первого вице-президента ОАО «РЖД».

И именно это очень четко сформулированное им самим стремление – продолжать двигаться вперед, чтобы не упасть, – стало лейтмотивом всей его жизни на ближайшие десять лет. Это был очень непростой путь – и для всего железнодорожного транспорта России, и для самого Вадима Морозова. Видимо, недаром одним из самых любимых его афоризмов были слова Конфуция: человек способен сделать путь великим, но великим человека делает путь. Вполне возможно, что нравились они ему именно по той причине, что само слово «путь» было очень близким ему, в каком-то смысле очень железнодорожным. Но так сложилась жизнь, что к самому Вадиму Морозову эти слова Конфуция оказалось возможным отнести практически абсолютно.
– Да, шли очень непростые изменения, – подтверждает возглавлявший ОАО «РЖД» Владимир Якунин. – Изменения, связанные с ликвидацией отделений, изменением роли дорог, выстраиванием единой вертикали управления, но это все началось еще до того, как я стал президентом компании. Мы подошли достаточно адаптированно к этим задачам, потому что понимали, что в рамках реформы необходимо было выстраивать вертикаль управления, основанную не на субъективно-управленческих, репрессивных методах, а на коммерчески обоснованных. На основе четкой деятельности и неукоснительности исполнения решений, которые принимались правлением, президентом компании. Это были чрезвычайно сложные вопросы, потому что существовали риски утраты управляемости, например, в части содержания инфраструктуры. Безусловно, сокращались возможности начальников дорог по взаимодействию с регионами – и это потом сказывалось. Но в тот момент нам необходимо было выстроить совершенно новую систему управления ресурсами, в том числе и финансовыми ресурсами, и в конечном итоге мы все исповедовали единое понимание того, почему необходимо было это сделать. Не без труда, не без дискуссий, но мы приходили к единому пониманию задач. И первый вице-президент компании был очень четким проводником этой системы.
– Вадим Николаевич для меня – человек-глыба, причем и в прямом, и в переносном смысле. В тот период все его профессиональные и человеческие качества проявились максимальным образом, – вспоминает Сергей Кобзев. – Да, в каком-то смысле он всегда был очень осторожным. Но в большой системе, от которой зависит экономика всей страны, быть неосторожным нельзя. Первопроходец не может идти напролом, направляясь в неизвестное, так что это была продуманная осторожность. Компетентный во всех отношениях железнодорожник, Вадим Морозов на тот момент был чуть ли не единственной фигурой, которая могла удержать баланс всей сети. Не знаю, насколько он сам это осознавал, но он эту миссию выполнял. И выполнил. Надо понимать, что любые эксперименты и новации на сети железных дорог – это операции на живом организме, на живом теле, если провести аналогию с человеком. И такие эпохальные изменения – притом чтобы ничего не уронить, а только добавить, – это прецедент, которого нигде в мире не было. И он оказался удачным, что признано в том числе и за рубежом.
Представьте себе, что вы за рулем машины и у вас в салоне сидят пассажиры. И тут вам говорят: а давайте-ка покреативьте – поверните резко руль вправо, резко влево, тормозните. Что будут чувствовать пассажиры? Во-первых, они не будут знать причины, что это у вас там в голове щелк­нуло. Они будут испытывать дикий дискомфорт. А водителя, который ведет машину спокойно и без всех этих экспериментов, мы вдруг называем консерватором. Это категорически неправильно. Морозов никогда не был консерватором, заявляю это совершенно ответственно. Ему всегда были интересны новации. Но одно дело – просто рассмотреть что-то новое в теории, а другое – когда ты сидишь за рулем машины с пассажирами. Консерватором его могли называть только те, кто не до конца понимал все причинно-следственные связи и стремление Морозова следовать главному врачебному принципу «не навреди» – необходимости сохранить надежность и устойчивость сети.
Очень часто для следования этому принципу приходилось проявлять характер, причем даже в общении с теми, кого он по праву считал своими единомышленниками.
– Между нами случались весьма жесткие дискуссии, когда я уже работал в Минтрансе, а он – в компании «РЖД», и наши позиции, естественно, часто не совпадали, – вспоминает руководитель Федерального агентства железнодорожного транспорта Алексей Дружинин. – Мы могли горячо поспорить на совещании, но, выйдя за порог, абсолютно нормально продолжить разговор без каких-либо обид. Ну, в крайнем случае пятнадцать минут обиженно попыхтеть, а после этого все снова приходило в норму. Вадим Николаевич не был слишком вспыльчивым, но очень болел за дело, и когда видел, что позиция компании «Российские железные дороги» не услышана федеральной властью, он искренне вскипал. И для меня это было абсолютно нормально, потому что я понимал: он спорит со мной, защищая не свои интересы и амбиции, а интересы нашего общего дела – развития железнодорожной отрасли.
Дискуссии шли тогда по многим самым потенциально болезненным аспектам преобразований. Например, относительно внутренней реформы системы управления в компании «Российские железные дороги» с созданием вертикалей, ликвидацией отделений, корректировкой полномочий руководителей дорог. Преобразования предполагали целый ряд позитивных перспектив, но содержали и риски. Их Морозов чувствовал особенно хорошо, так как со многими из них столкнулся лично еще во времена руководства Октябрьской дорогой. Теперь, масштабируя тот опыт на всю сеть, он уже понимал многие наиболее уязвимые и болезненные точки, которые при этом дадут о себе знать.
– Да, Вадим Николаевич очень настороженно относился к этому процессу, как и я, – рассказывает занимавший в ту пору пост вице-президента компании Салман Бабаев. – Я вообще был единственным членом правления ОАО «РЖД», который сказал, что переходить на вертикальную систему управления по крайней мере преждевременно. После создания этих вертикалей любой начальник дороги уже не несет прежней ответственности ни за локомотив, ни за путь, а из них складывается целостный продукт. И этим продуктом у нас является перевозочный процесс в целом, а не отдельные его сегменты. Я говорил тогда: «Есть рабочая схема, а мы сейчас, как дети «Лего», разберем на фрагменты, а собрать потом не сможем, только детали останутся».
Но решение было принято и необходимо было двигаться дальше. Тогда, я уверен, именно Морозов удержал ситуацию во время переходного периода, а то можно было наколбасить много всего. Если бы люди не понимали, как организовывать движение, и начальники дорог с их первыми заместителями были бы не те, то все остановилось бы. И именно Вадим Николаевич, например, организовывал регулярные встречи первых заместителей начальников дорог. Он постоянно убеждал их: «Независимо от всех преобразований именно вы все равно будете отвечать за весь результат». Важно, что в тот период еще и все назначения начальников дорог обязательно согласовывались с ним лично. Иначе, я думаю, фигур с прежней степенью самостоятельности на этих должностях быстро бы не стало.

Вообще создание очень своеобразного института, объединяющего именно первых заместителей начальников дорог, было совершенно нетривиальной инициативой Морозова. И при этом в каком-то смысле абсолютно логичной. Ведь если первые лица дорог могли регулярно встречаться на совещаниях в компании, то их первые заместители оставались как бы сами по себе, в собственном довольно ограниченном информационном пузыре. Объединение вторых руководителей дорог именно под эгидой второго человека в компании оказалось невероятно полезным. Сейчас мысль о том, что необходимо было создать для них собственную площадку профессионального общения, представляется само собой разумеющейся. Но на самом деле, чтобы первому вице-президенту компании подумать о людях на этой должности, находящихся где-то очень далеко от фокуса его первоочередного внимания, нужно было слишком хорошо знать, как работает вся система. Знать – на том самом уровне дирижера сложного оркестра. Морозов, поработавший первым заместителем сразу на трех дорогах, знал это очень хорошо. Возможно, лучше всех.
– В ходе реформ первые заместители начальников дорог как бы немножко выпали из общей вертикали управления. Они были везде нужны, но при этом – вроде ничьи, так как оставались вне этих вертикальных связей. В итоге именно Морозов объединил нас – и мы все друг друга узнали, люди одной должности с разных дорог, – вспоминает Олег Валинский, в будущем – вице-президент ОАО «РЖД», занимавший в то время как раз должность первого заместителя на Октябрьской. – Иногда ведь чего-то и по селекторному не скажешь, а тут с легкой руки Морозова мы стали встречаться вживую два раза в год, начались какие-то стыковые совещания между собой. Телеграмма подписывалась – и мы собирались в каком-то составе для решения конкретной проблемы. Все вопросы по дороге ведь в итоге прилетают именно к первому заместителю, и надо было выстроить все так, как нужно дороге, но при этом не наступить на интересы кого-то из отраслевых вице-президентов. А это была очень непростая история и деликатная тема. Правила игры формально были прописаны, но в них оставалось столько белых пятен, что многое решалось прямо на ходу. Начали писать регламенты взаимодействия, которые Вадим Николаевич лично утверждал, и первый год «вертикальности» на этих регламентах весь и выстраивался.
Ведь как все тогда происходило? Люди собирались на совещание, говорили о каких-то необходимых преобразованиях, потом звучала фраза: «Давайте не торопиться, надо все хорошо продумать». Расходились. А на следующий день вдруг прилетала телеграмма – делать так-то и так-то. А как же вчера говорили «не торопиться и хорошо продумать»? Голова думала, а ноги отраслевых департаментов уже бежали вперед. На том этапе именно Морозову удалось все эти процессы организовать. Люди его уровня играют в крупную клетку, ему нужно было отладить все в таком масштабе, чтобы работал весь организм. Как работает каждая клетка – этого он проверить не мог, а ведь смерть организма происходит как раз от этого. В той ситуации, в которой он находился, он сделал максимум. Я слабо себе представляю, что было бы, окажись на этом месте человек с другими компетенциями. Отрасль была в довольно рискованном положении и временами с точки зрения управляемости пошатывалась. Морозов не дал ей упасть.

Олег Валинский
Еще одной очень болезненной точкой реформ стало появление частного вагонного парка и возникшие в связи с этим на сети железных дорог сложности. Сам по себе процесс появления частных операторских компаний, обладающих собственным железнодорожным подвижным составом, начался еще в конце ХХ века – задолго до создания ОАО «РЖД». Но в тот период сфера деятельности каждой из них была ограниченна и процесс выглядел вполне управляемым. В ходе же реформ он покатился буквально снежным комом с горы. А создание под эгидой Российских железных дорог собственной Первой грузовой компании, располагавшей большим парком полувагонов, не расшило проблемы в наиболее болевых точках, а, скорее, даже добавило их.
– По поводу операторских компаний по ходу развития этого процесса позиция Вадима Николаевича изменилась диаметрально противоположно, – рассказывает Олег Валинский. – Поначалу ему очень нравилось, как они едут, например, на Октябрьской железной дороге, где с помощью частной компании были организованы перевозки в Эстонию. Все изменилось с появлением приватных парков, когда он начал говорить: «Они остановят всю сеть». Пытался апеллировать, но потом, когда понял, что сделать с набирающим обороты процессом ничего невозможно, он начал вместе с департаментом движения выстраивать всю систему технологического взаимодействия, чтобы спасти ситуацию. Надо признать, что при создании Первой грузовой компании никто, в том числе и он, не просчитал всех возможных последствий в плане технологий. Как говорится, и на старуху бывает проруха, и на каком-то этапе именно он мог все это дело придушить.

– Есть мнение, что создание Первой грузовой стало импульсом для углуб­ления движенческих трудностей. Не думаю, что это действительно так. Трудности возникают, когда грузы идут на экспорт, в порты, и в результате одни направления перегружены, а другие стоят, – считает Салман Бабаев, который поработал и в руководящем аппарате ОАО «РЖД», и одним из руководителей Первой грузовой. – Уверен, что появление ПГК было вынужденным шагом, так как к тому времени более 50% вагонов были уже у собственников. Как такое может быть: для всех рынок, а для РЖД не рынок? В итоге тот же уголь никто не хотел возить, потому что для собственников это было менее выгодно. Мы сказали: да, будем возить, как будто в лизинг отдавали свои вагоны Российским железным дорогам. И так далее. Вообще при создании Первой грузовой компании даже не было особых дискуссий.
Насколько обоснованным и необходимым было то решение, сейчас уже не столь и важно. Появление Первой грузовой могло стать дополнительным фактором, но вряд ли решающим. Главное, что сеть железных дорог России в какой-то момент оказалась перед лицом совершенно новой для себя проблемы – необходимости выстраивать технологию управления перевозками и взаимодействия с собственниками вагонного парка, притом что в распоряжении последних находилось уже более половины всего железнодорожного подвижного состава страны. Коллапс и паралич всей системы казались если не неизбежным результатом подобного развития событий, то как минимум вполне вероятным.
– Переход с инвентарного вагонного парка на приватный – это был очень сложный процесс. С точки зрения нормотворчества, законодательной составляющей мы тогда отставали. Принципиальные-то решения были приняты, а с точки зрения управления этим парком прежние принципы устарели, а новые мы еще не отработали, – рассказывает Павел Иванов, занимавший в тот период должность одного из руководителей департамента управления перевозками ОАО «РЖД». – Невозможно было все сделать сразу, и мы с Вадимом Николаевичем потратили очень много времени для того, чтобы выстроить всю эту систему управления вагонными парками. Представьте: в течение одного года появилось сразу 2 тысячи новых собственников. Инвентарный вагон ты направляешь туда, где он больше всего востребован, и всегда он направлялся на дороги, которые являются погрузочными, например, из европейской части он по определенному плану шел на Западно-Сибирскую дорогу, которая грузит уголь. А тут появились другие принципы: собственника ведь мало волнует, что там, за Уралом, кому-то нужны вагоны. У него своя логистика, свой бизнес, и ему важно получить наибольший доход с этого вагона. Поэтому приходилось вырабатывать новые регулирующие механизмы использования вагонов.
Как Вадим Николаевич ко всему этому относился? Он ведь был человек государственный, работал министром путей сообщения. С этих позиций он понимал, что эта ситуация неизбежна, что на рынок должен был прийти частный капитал. Хотя бы потому, что был серьезнейший дефицит этих вагонов и предполагалось за счет частного капитала пополнить вагонный парк. Что и было сделано. Но выстроить всю систему взаимодействия при этом было очень нелегко. И именно Вадим Николаевич тогда решил подготовить единый технологический процесс работы сети, для этого была создана специальная рабочая группа, и мы собирались буквально в ежедневном режиме.

– Сейчас парк вагонов избыточен, и, наверное, мы могли бы управлять им эффективнее, но сейчас уже не время подвергать ревизии прежние решения. Действия, которые сегодня уже выглядят шаблонными, тогда нарабатывались методом проб и ошибок – пусть и по итогам инженерных расчетов, – добавляет Сергей Кобзев. – Главный итог в том, что результаты реформы оказались позитивными и железнодорожники дали возможность бизнесу приобрести те преференции и возможности, которые они сейчас имеют. В глобальном плане рост экономики последних лет на 80% в значительной мере стал возможным благодаря роли железных дорог и проведенному реформированию. И это – при минимуме инцидентов, ведь по уровню безопасности движения поездов мы с отрывом находимся впереди всех в мире.

Здесь нам хочется предоставить слово еще одному активному участнику процесса создания новых механизмов управления вагонным парком и члену той самой рабочей группы, работавшей под руководством Морозова, о которой говорил Павел Иванов. Нынешний директор Корпоративного университета РЖД Роман Баскин был одним из ближайших соратников Вадима Морозова, и мы выделили его воспоминания, так как они не только помогают раскрыть технологические аспекты принимавшихся тогда сложных решений, но и позволяют немножко погрузиться в саму атмосферу того периода в кабинете Вадима Морозова.
– В 2006 году – в самый разгар реформ – мне предложили возглавить отдел нормирования эксплуатационной работы в департаменте управления перевозками. Своеобразный участок – малопонятный для тех, кто не погружен глубоко в движенческую математику, с тысячами сложнейших расчетов и необъятной аналитикой. Интересно, что с конца 40-х годов в этом отделе сменилось всего три руководителя – то есть в среднем получалось лет по двадцать стажа на каждого – эдакие корифеи, – вспоминает Роман Баскин. – Не справлюсь, думал я. Пропаду. А когда меня вводил в курс дела мой предшественник – уходящий на пенсию Владимир Михайлович Зверков, признанный гуру, – выяснилась, что, кроме неподъемного объема знаний, нужных для этой работы, есть еще одна тонкость: отдел, по сути, напрямую подчинен первому вице-президенту. А это значит – постоянный контакт с человеком, которого я, учитывая субординационную дистанцию, не знал лично и, чего греха таить, боялся. Образ у Вадима Николаевича – суровый, строгий, такой, знаете, былинный богатырь. Да ведь не просто контакт в виде хождения толпой по совещаниям, а один на один – защити каждую цифру плана работы железных дорог на месяц – основного технологического документа для сети.

«Да, и главное. Ходи к Морозову защищаться только сам», – резюмировал свой мастер-класс Зверков. – Никогда не проси делать это своих начальников. Только один на один. Это не просто статус, это – школа. Такая, которую нигде не пройдешь. Через пару защит и не захочешь – разберешься. У тебя вся сеть железных дорог в голове будет. Вместе с поездами. Вадим Николаевич будет твоим главным учителем – он умеет».
А этот самый месячный план – огромная кипа документов: чтобы не соврать, сантиметров сорок в высоту стопка таблиц и расчетов. Я должен был прийти к Морозову, кратко, по делу, доложить и получить добро. Минут так за двадцать с учетом его загрузки.
Перед первым походом я, естественно, был в ужасе: моя предыдущая 15-летняя движенческая карьера ну никак не была связана с нормированием. И вот, поработав несколько дней в должности, идти к нему – это же почти на верную погибель, он меня раскусит на раз-два.

Я хорошо помню эту первую встречу и свои неожиданные впечатления – спокойный, уравновешенный человек, доброжелательный. Такой, знаете, наставник, мудрец – надежный и рассудительный. Как-то автоматически доверяешь ему и ни секунды не сомневаешься в правоте. Выслушал, утвердил план под замирающие удары моего нетренированного сердца. Расспросил о биографии, семье, пожелал успехов, чаем напоил с конфетами и баранками. Почему-то эти чаепития с особым теплом, а теперь и болью вспоминаю…

Я потихоньку втянулся, стал частым гостем в этом кабинете, потому как аналитических задач мне Вадим Николаевич отсыпал все больше и были они все сложнее, как у истинного учителя. Не скрою – всегда восхищался шефом, естественно, молча. Не его это жизненные принципы – позволять даже отблеск пусть и объективных дифирамбов в свой адрес. Он ведь скромный очень по натуре человек. Всегда с удовольствием наблюдал за его уникальными качествами. Например, мне иногда казалось, что он обладает абсолютно непонятной способностью угадывать или предвидеть случайные события. Серьезно...
Вот приходишь защищать план, сидишь в приемной, пока ждешь, листаешь ворох таблиц, готовишься, проверяешь то, что и так тысячу раз проверено. И вдруг замечаешь, а девушки-то мои в отделе ошиблись, хотя и по мелочи. Звоню: «Нина, страница 188, зерновозы, что там за ерунда?» Она: «Ой, точно, ноль лишний, наверное, когда печатали. Сейчас исправим…» А мне уже в кабинет заходить. Ладно, думаю, до этого дело не дойдет, не заметит, просто физически не долистает. Захожу, здороваюсь. Он, как всегда: «Привет, брат! Давай, показывай, что принес. Ты чай будешь? Сейчас посмотрим, чего вы там насчитали». А телефоны в кабинете разрываются, он отвечает, спрашивает, команды дает. Кому-то: «Поздравляю тебя с днем рождения!»


В этом он всегда очень внимателен был. Миллион звонков! Главный диспетчер, сбой какой-то в движении. Еще кто-то: «Завтра заседание правительства, готовимся». Вот минутное затишье, Вадим Николаевич пододвигает к себе кипу моих таблиц, открывает на 188 (!!!) странице: «Слушай, брат, а это у тебя что такое? Что это с зерновозами? Это что ты мне такое принес?» «Ох, – думаю про себя, – Вам бы в рулетку, шеф, играть. Ну вот как?!»
Удивительно способный человек, одаренный. Я сейчас это лучше понимаю, позанимавшись шесть лет развитием и обучением руководителей. Ведь по классике так: есть набор необходимых компетенций для любого начальника от мала до велика – их с десяток. И, как правило, две-три развиты особенно ярко. На максимуме. Остальные – в пределах среднедостаточного уровня. Что-то, бывает, и проседает. Например, аналитик и стратег – виртуозный, а вот процесс организует средне – много там всяких конфигураций. И очень часто примеряю эту модель к своим воспоминаниям о Вадиме Николаевиче. И знаете? У него все на максимуме. В специальной литературе пишут, что такое бывает раз на миллион. Наверное, я знаю меньше миллиона человек – на моем жизненном пути только одна такая встреча. Лидер. Стратег. Организатор. Общительный, по-отечески заботливый человек. Везде максимум.

И, конечно, интеллектуал-аналитик с большой буквы. Для него всегда была интересна цифра, ее глубина, а с другой стороны, чтобы она была как-то оригинально интерпретирована. Чтобы вывод обязательно рушил стереотипы. Такой, знаете, собиратель раритетов…

Я с огромным удовольствием старался подпитывать шефа как раз такой аналитикой, благо доступ к архивам нашим железнодорожным был богатейший. Смею предположить, что мы были по этой части с ним на одной волне, как заядлые коллекционеры, часами сидели, разбирали, обсуждали, искали скрытые смыслы.

А они тогда были очень нужны: в период 2008–2009 гг. синхронно шла перестройка всей организационной структуры отрасли и параллельно – реформа вагонного парка. Естественно, на Вадима Николаевича, как на главного в железнодорожной отрасли технолога, легла абсолютно фантастическая нагрузка – перестроить перевозочный процесс с его миллионами элементов, что называется, на марше, при этом не останавливая растущие потоки грузов и пассажиров.

И я, как начальник отдела нормирования, который отвечал как раз за планирование вагонных парков, за расчет оборота вагона, передачи по стыкам, количество поездов, куда чего едет, выгрузку, погрузку – оказался вместе с ним и моими коллегами-движенцами в этом «горячем цехе».

Это были почти круглосуточные – как говорится, до синих василей – попытки понять, что же происходит и как двигаться дальше. Я всегда удивлялся: откуда у него столько сил? Поздний вечер, уже вот прямо совсем голова не соображает, но ты с ужасом понимаешь, что угнаться за его мыслью ты физически не можешь. Вся аналитика по вагонным паркам, все колебания показателей – шли постоянные попытки представить ход реформы через цифру, через технологию. Борьба мнений, подходов, аргументация каких-то идей, ведь некоторые вещи понять может только технолог. Тогда я уже в полной мере считал его своим главным в моей железнодорожной жизни наставником. А ведь воспитывать он мог тоже весьма жестко. Сейчас с грустной улыбкой вспоминаю, как иногда все расчеты летели в меня – бывало и такое. Я очень переживал, а мне старшие коллеги говорили: «Это он тебе дает понять, что слишком уверенно себя почувствовал, что над собой надо немного поработать». И при этом – его помощь, сочувствие, какая-то абсолютно отеческая забота – всегда были рядом.

И еще одно уникальное, а на мой взгляд, одно из главных и неожиданных качеств Вадим Николаевича. Он при своем суровом внешнем виде, образе требовательного руководителя обладал очень тонким, интеллигентным чувством юмора. До сих пор ношу с собой по жизни огромное собрание нестареющих, мудрых и ироничных анекдотов, шуток, подколок «от Морозова». Да и применяю их постоянно. Уж больно хороши.
Принесешь ему очень красивую, на твой собственный взгляд, аналитику, говоришь, вот, смотрите, желтая таблица – это то, красная – то, зеленая – то… А он скажет: «Роман, знаешь, чем кубик Рубика для солдат отличается от кубика Рубика для генералов? Нет? Кубик Рубика для генералов – у него же все грани одного цвета». И смеется: «Что ты мне принес? Кому я все это покажу? Кроме тебя, ни понять, ни объяснить это никто не сможет. Ты сделай мне, брат, кубик Рубика для генералов…»

В отделе нормирования эксплуатационной работы, в массивном шкафу, за первыми рядами всяких неинтересных производственных книг хранился в виде технологического наследия уникальный архив с отчетами о работе железнодорожного транспорта страны начиная с 1938 года. Информации для анализа можно было найти предостаточно: как сеть работала в первые годы войны и как шли перевозки в 1941–1942 годах; как отразились на железнодорожной технологии коллизии распада СССР и события в экономике 1991–1993 годов; как шли погрузка и выгрузка в пиковые годы застоя в начале 1980-х и так далее. Эти архивы специалисты отдела часто использовали, чтобы спрогнозировать будущие процессы на сети железных дорог. Хоть и принято считать, что главный урок истории состоит в том, что люди не извлекают из нее никаких уроков, но тут был как раз тот случай, когда этот тезис хотелось поставить под сомнение.
В конце каждого месяца Роман Баскин приходил к Вадиму Морозову с расчетами плана работы сети, а заодно и с разными историческими справками, анализ которых был так или иначе спроецирован на актуальные события. Так было и в один из дней накануне нового, 2009 года. Сеть готовилась к долгим новогодним каникулам, когда экономика замирает, а потери традиционно приходится наверстывать до самой весны.
Баскин ждал, как отреагирует первый вице-президент компании на интересную аналитику: оказалось, что до 1988 года пик погрузки грузов приходился как раз на первую декаду января – прямо начиная с 2-го числа каждый год мощный взлет, всегда с перевыполнением плана...
Морозов, внимательно изучив цифры, задумчиво посмотрел на снежную пелену за окном и сказал:
– Готовь телеграмму для всех причастных. 2 января сетевое совещание по погрузке.
– 2 января?
– Знаешь, брат, слишком много грехов человеческих – чревоугодие, праздность, да и много там чего – сконцентрированы именно в этих десяти днях одного года. Так что будем работать.
Так начинался очередной железнодорожный год.